2016年6月15日 星期三
2016年1月26日 星期二
我對"森日本料理"無菜單、無價格的看法
"森日本料理"(台中市崇德二路)這家日本料理非常有名。無菜單，無價格、曾經被消費者投訴，價格坑人，鬧到全國皆知。九人用餐費用才124，850元。如果覺得錢太多，可以到這家店盡情享用高檔的日本料理，保證結帳後，會讓客人有驚嚇的感覺。這也是在別地方用餐，體會不到的樂趣。
台灣人相當善良，懂得體諒店家的辛苦，"森日本料理"的食材都是從日本空運來台，保證新鮮。之所以被消費者投訴，鬧到全國皆知，是因為奧客劉小姐，覺得被坑，投訴報社。但還是有許多熟客力挺，原因即在於新鮮、好吃。
如果你是升斗小民，就盡可能不要到這家"森日本料理"消費，原因在於沒錢，就不要"打腫臉充胖子"。要真正的有錢，懂得品味美食，才能夠到這家高檔的"森日本料理"消費。否則，感覺被店家坑了，還不能投訴媒體，因為這會浪費國家資源。我實在感嘆台灣人的價值觀，只要客人投訴媒體，就是奧客。不管是非曲直，就是浪費國家資源。
但我對奧客劉小姐投訴媒體的作為，卻相當的支持，因為他讓我徹底明白一件事，沒有菜單，沒有價格的餐廳，千萬不要去消費，原因在於價格由店家漫天開價，還不能不付。也不能投訴媒體，只能夠被當作冤大頭，任店家漫天開價。有了奧客劉小姐的教訓，我相信看了這則新聞的消費者，就不會再犯同樣的過錯。去無菜單、無價格的日本料理店消費。
九人消費花了十二萬元，會鬧上新聞，原因在於"森日本料理"的定價和一般大眾的認知，有極大的差距。但熟客都認為物有所值，我就姑且信之，所以我良心的建議，沒有去過這家"森日本料理"消費過的客人，最好不要自取其辱，打腫臉充胖子。
"森日本料理" 不適合升斗小民前去消費，而是要有品味、有錢、懂得品嘗美食人士，才有資格去"森日本料理"消費，我們這些升斗小民，就只適合到 "三井日本料理"消費，食材新鮮，價格合理，這才是升斗小民應該去消費的地方。
附註:台中七期一家高檔日本料理店業者，請日籍主廚審視菜單及圖片後說：「這樣菜色，一個人5至6千元較合理。」實際上劉小姐只需支付六萬元(連同一成小費)如果她到台中七期這家高檔日本料理消費，還可以用餐二次。同樣都是高檔的日本料理店，又何需被人當作肥羊宰，一肚子委屈，投訴媒體，還被人認為是浪費國家資源，這種無菜單、無價格的日本料理，原本就不適合一般升斗小民前去用餐、消費。
維基百科:
餐飲企業對顧客投訴認識的三個誤區
誤區一：視“無顧客投訴”為“無過失服務”。顧客投訴可分為“有作為投訴”和“不作為投訴”兩種類型。“不作為投訴”是顧客遇到不滿意的時候，不會像“有作為投訴”顧客那樣采取進一步行動，而是試圖忘記這個不滿意的經歷；由於投訴成本、投訴渠道、投訴無用等因素的影響，很多顧客即便是心存抱怨也不會采取投訴行動，而是選擇默默離去並決定以後不再光顧。所以，沒有顧客投訴並不等於沒有顧客抱怨，顧客抱怨很多時候為顧客的“不作為”所掩蓋。餐飲企業在忽視顧客的“不作為投訴”情況下，把無顧客投訴當成“無過失服務”的體現，顯然是對顧客投訴的一種誤解。
誤區二：視“顧客投訴”為“顧客找茬”。導致顧客投訴的主要原因有兩個，除了顧客對產品或服務的主觀不滿外，很多時候是由於企業的服務失誤所致。當出現服務失誤時，氣憤的顧客往往希望餐飲企業在服務補救時能給予適當的心理補償和物質補償，比如賠禮道歉、更換菜品、打折優惠甚至免單等等，但餐飲企業對這種補償尤其是物質補償通常並不情願。在他們看來，投訴純粹是顧客的一種找茬行為，認為顧客投訴的目的不是為了維護自身的合法權益，而是借投訴之機占餐飲企業的便宜。我們不否認有些顧客確實存在這種心理動機，但餐飲企業不加區分一概而論，把顧客投訴統統歸為“故意找茬”，顯然也是對顧客投訴的一種誤解。
誤區三：視“投訴處理”為“利潤流失”。要把投訴處理得讓顧客滿意，往往需要餐飲企業花費一定的時間成本、精力成本以及貨幣成本，因此很多企業認為“投訴處理”只會帶來成本增加，不會創造利潤，餐飲企業之所以不願認真對待和處理顧客投訴，其根本原因也在於此。然而事實上，投訴處理在花費餐飲企業各種成本的同時，也可以為企業帶來更多收入，包括顧客的再次消費、因顧客的多次消費而分攤的營銷費用、避免因老顧客得不斷流失而不得不加大招徠新顧客所增高的營銷費用等。因此，餐飲企業把投訴處理視為一種利潤流失，顯然是沒有考慮投訴不處理的機會成本，因而是一種缺乏長遠眼光的短視行為。
2016年1月4日 星期一
誠信為做人的根本
我做了多年的業務，但我始終和同事格格不入。我認為做人要實在，不要輕易許諾，一旦答應別人的事情，就算是自己遭受損失。也要獨自承擔。但我看到某些業務員，話說的很好聽，但說的和做的卻是兩碼子事，這和我的價值觀嚴重抵觸。
但做業務做久了，我發覺到我是異類。尤其是純佣金的業務，一切以業績掛帥，而不是以"誠信"為根本。但我不是因為做業務做不下去，才會發牢騷。批評業務員的作風。相反的，我的業績雖然不是特別的亮眼，但很穩定，而且做得很輕鬆。但我對我對大多數業務員的印象並不好。
我很討厭傳銷，這是實話。原因即在於我深刻瞭解傳銷，就因為瞭解，所以才討厭傳銷。傳銷商強調賺大錢，但做傳銷，不可能賺大錢，頂多勉強糊口。原因是制度問題，直接銷售的獎金太少，鼓勵傳銷商以拉人頭加入傳銷為主，賺取組織獎金，傳銷公司試圖把傳銷商都變成消費者。再加上網路銷售的興起。傳銷已經是夕陽產業，很難有所成長。
就因為我做過多年業務，所以，我對人性相當的瞭解。因為做業務就要瞭解人性。惟有瞭解人性，才能夠針對客戶的需求與問題，提出解決方案。我不喜歡別人對我使用業務的手腕銷售商品，原因即在於我懂業務，很多事情，對方起個頭，我就明白，對方想要表達什麼。就因為敏銳度很強，所以，有些事情雖然明白，但不想點破。
但我的個性是有話直說，不喜歡拐彎抹角的說話。因為，我認為誠信及品德才是做人的根本。而不是卡內基的溝通與人際關係那一套，如何說好聽的話，讓人開心。因為我見識過熟讀卡內基的溝通與人際關係，也很會做人的人，最後被眾人千夫所指，辱罵、鄙視。原因即在於吸金，害了許多人血本無歸。就算是再懂得如何做表面功夫，但違反了誠信及做人的根本。又有何用？
人與人相處，還是＂誠信與品德＂這才是做人的根本。
但做業務做久了，我發覺到我是異類。尤其是純佣金的業務，一切以業績掛帥，而不是以"誠信"為根本。但我不是因為做業務做不下去，才會發牢騷。批評業務員的作風。相反的，我的業績雖然不是特別的亮眼，但很穩定，而且做得很輕鬆。但我對我對大多數業務員的印象並不好。
我很討厭傳銷，這是實話。原因即在於我深刻瞭解傳銷，就因為瞭解，所以才討厭傳銷。傳銷商強調賺大錢，但做傳銷，不可能賺大錢，頂多勉強糊口。原因是制度問題，直接銷售的獎金太少，鼓勵傳銷商以拉人頭加入傳銷為主，賺取組織獎金，傳銷公司試圖把傳銷商都變成消費者。再加上網路銷售的興起。傳銷已經是夕陽產業，很難有所成長。
就因為我做過多年業務，所以，我對人性相當的瞭解。因為做業務就要瞭解人性。惟有瞭解人性，才能夠針對客戶的需求與問題，提出解決方案。我不喜歡別人對我使用業務的手腕銷售商品，原因即在於我懂業務，很多事情，對方起個頭，我就明白，對方想要表達什麼。就因為敏銳度很強，所以，有些事情雖然明白，但不想點破。
但我的個性是有話直說，不喜歡拐彎抹角的說話。因為，我認為誠信及品德才是做人的根本。而不是卡內基的溝通與人際關係那一套，如何說好聽的話，讓人開心。因為我見識過熟讀卡內基的溝通與人際關係，也很會做人的人，最後被眾人千夫所指，辱罵、鄙視。原因即在於吸金，害了許多人血本無歸。就算是再懂得如何做表面功夫，但違反了誠信及做人的根本。又有何用？
人與人相處，還是＂誠信與品德＂這才是做人的根本。
跨界大師賈躍亭 無法複製的樂視
跨界大師賈躍亭 無法複製的樂視
來源： 中國經營報
導讀： 當大家都在關注熱鬧高調的 BAT時，樂視卻在悄悄成長為巨頭，整個過程緊張而刺激，但結果卻潤物細無聲。
2015年，樂視創始人賈躍亭的手中又多了幾家公司： TCL和酷派。2015 年，賈躍亭旗下又多了幾員大將，中國銀行前副行長王永利、美銀美林前高管鄭孝明、上汽集團前副總裁丁磊、上汽電動車整車前總工程師傅振興…… 2015年，樂視的外界猜疑在逐漸減少，終於有更多的人開始說：“我現在才明白樂視在下一盤很大的棋，等外人看懂時，想贏它已經太難了。”這就是賈躍亭的 2015年。
如果要做一個 2015年互聯網企業盤點的話，樂視的出場和返場率肯定居於前列。對於樂視來說， 2015年是波瀾壯闊的一年，樂視超級電視的更新換代、樂視超級手機推出並大賣、股票上市後連續的漲停，直接被眾人笑稱“妖股”，樂視的成績斐然，但卻飽受爭議。
不僅如此，當各個互聯網公司都在年底忙著總結和放假休息之時，樂視卻仍在以幾近瘋狂的速度繼續狂飆突進。公開資料顯示， 2015年12 月21日至 23日3 天期間，樂視連續舉行了 4場發佈會，樂視繼續一如既往，以令業界咋舌的速度高歌猛進。
賈躍亭將樂視生態的“不可複製”，視做令自己驕傲的孩子，不斷提起，並不斷完善。無論是產品、資本、內容、資料、戰略等各個層面，樂視在 2015年都有著令人驚愕的表現。
“硬體戰役”大獲全勝
樂視繼 2015年“雙11 ”一役中創造出驚人業績後， 12月12 日這一天，又再次讓行業觸碰到令人窒息的樂視生態威力。
2015年12 月13日上午 10點，樂視正式公佈了“雙 12”全程戰報：樂視全生態總銷售額破 14.6億元。超級電視總銷量28.2萬台，總銷售額 7.9億元。超級手機總銷量43.3萬台，總銷售額 5.3億元。
雖然手機以及電視的更大的銷量意味著更大額度的硬體虧損，而其在樂視內部被看作是“甜蜜的痛”，但在其生態邏輯中，硬體的營收早已經不是未來互聯網企業的發展尺規。
在樂視成功之後，不少傳統廠家和互聯網廠家紛紛效仿。以電視為例， 2015年“雙11 ”阿裡發佈的市場簡報顯示，國內智慧電視品牌零售量前五分別是樂視、小米、海信、創維和 KKTV。但需求和銷量的背後其實是售價的不斷跳水，不論是傳統電視企業還是新的互聯網電視品牌，都在以虧損換銷量。
2015年，樂視創始人賈躍亭的手中又多了幾家公司： TCL和酷派。2015 年，賈躍亭旗下又多了幾員大將，中國銀行前副行長王永利、美銀美林前高管鄭孝明、上汽集團前副總裁丁磊、上汽電動車整車前總工程師傅振興…… 2015年，樂視的外界猜疑在逐漸減少，終於有更多的人開始說：“我現在才明白樂視在下一盤很大的棋，等外人看懂時，想贏它已經太難了。”這就是賈躍亭的 2015年。
如果要做一個 2015年互聯網企業盤點的話，樂視的出場和返場率肯定居於前列。對於樂視來說， 2015年是波瀾壯闊的一年，樂視超級電視的更新換代、樂視超級手機推出並大賣、股票上市後連續的漲停，直接被眾人笑稱“妖股”，樂視的成績斐然，但卻飽受爭議。
不僅如此，當各個互聯網公司都在年底忙著總結和放假休息之時，樂視卻仍在以幾近瘋狂的速度繼續狂飆突進。公開資料顯示， 2015年12 月21日至 23日3 天期間，樂視連續舉行了 4場發佈會，樂視繼續一如既往，以令業界咋舌的速度高歌猛進。
賈躍亭將樂視生態的“不可複製”，視做令自己驕傲的孩子，不斷提起，並不斷完善。無論是產品、資本、內容、資料、戰略等各個層面，樂視在 2015年都有著令人驚愕的表現。
根據 2015年10 月協力廠商機構發佈的資料包告， 2015年智慧電視年使用者總量超 4000萬，預計全年活躍用戶在 2700萬~3000 萬之間，啟動率資料已經提升到 80%左右。在智慧電視市場高滲透率局面下，樂視選擇繼續放量銷售。
資料顯示， 2014年，樂視電視銷量150萬台， 2015年全年銷售已經突破300萬台。智慧手機領域則在更短時間內快速起量。面對現有數億量級用戶，以及未來數十億量級用戶市場，智慧手機領域的蛋糕更大，但競爭也更激烈。
自 2015年5 月樂視殺入手機市場，一直堅持低於量產成本定價的策略。目前樂視手機出貨量超 200萬台，2015 年完成銷售目標 300萬台沒有懸念。樂視CEO賈躍亭曾在接受《中國經營報》記者採訪時表示，樂視手機未來要向千萬量級發起衝擊。
其實，對於樂視手機靠生態盈利而硬體虧本的玩法，業內有諸多質疑。對此賈躍亭曾解釋說，樂視就是要把手機硬體引向負利時代。其表示，如果純比拼硬體，那手機產業是夕陽產業，大家都將倒在血泊中。如果比拼的是生態服務，那手機產業才剛剛開始，是朝陽產業。而對硬體端的虧損，樂視的模式是將其之後的 18個月的服務運營融合到收益部分，用體驗的商業價值補貼終端。
“這與傳統手機廠商一次性銷售硬體帶給使用者的體驗完全不同。樂視會員經濟一方面讓使用者與樂視內容產生高黏性，與樂視手機產生黏性；另一方面與樂視其他生態產品產生聯繫，通過不斷化反，進而構築成完整的生態經濟體系。”賈躍亭在接受記者採訪時指出。
而智慧汽車在市場上依舊是新生嬰兒，市場還未被開拓之時，樂視認為現在入手是抓住未來的主流。除了與頂級汽車研發公司阿斯頓馬丁合作外，樂視還高額控股易到用車，獲得其 70%股權。易到用車CEO周航表示，在整個專車市場異常激烈，易到身處漩渦中，相比其他的財務投資，易到更看重與樂視生態融合的戰略合作。
生態閉環現身
正因為通過硬體的虧損，換來了樂視管道的多樣化，從而形成了樂視獨有的開放的閉環生態系統。
賈躍亭一直認為，樂視的競爭關鍵點是內容和服務。“打破邊界、生態化反 (化學反應) 。”這似乎一直是賈躍亭反復強調著這個樂視模式的核心。他說，當年樂視開始做電視的時候，很多人會質疑，認為樂視的這種生態模式很好複製，只要硬體廠商和視頻網站合作一下就可以了。但是，賈躍亭堅持一定要自己做全程。
而目前，樂視的遊戲已經棋至中盤，賈躍亭的戰略也清晰了很多。過去一年，他的棋子越來越多，外界看不懂他的玩法，認為他頂著概念的帽子，哪裡是風口，就在哪兒放下一枚棋子。
其實，在 2015年4 月16日樂視超級手機發佈會前後，賈躍亭對於自己的佈局自信不如現在。當時，賈剛剛結束幾近半年的海外生活回到國內。當時他的手裡只有樂視網、超級電視和超級手機三枚棋子，而用超級手機進入手機市場這片紅海之中的決策，還處於幾乎業內看衰的情況，在接受採訪時，甚至能感受到賈躍亭急於得到外界理解的心情。
不過，經過半年時間的佈局，樂視的生態佈局逐漸形成雛形。到了 2015年11 月，在賈躍亭第二次為樂視手機月臺的時候，賈躍亭顯得更加運籌帷幄。
根據樂視網發佈 2015年半年度報告，報告期內公司實現廣告業務收入 103421.85萬元，比上年同期增長49.96%。終端業務收入 189291.57萬元，比上年同期增長60.24%，付費業務收入 107492.54萬元，比上年同期增長65.13%。
從上述資料可以看到，目前從收入結構上來看，樂視付費收入增速高於終端及廣告收入，這與終端廠商的業務部結構有所區別。
據瞭解，在內容服務端，樂視 2015年最大的動作是樂視體育。公開資料顯示，自 5月樂視體育拿下了8億元的首輪融資之後，於 7月份啟動B 輪融資，其目標估值提升到 30億美元。而2015 年之中，樂視體育一直頻頻將國內外大型體育賽事的轉播權或是全媒體版權收入囊中，還用 7500萬美元戰略入股了世界體育集團。
除此以外，樂視影業依靠電影投資、發行收入等，成立 3年來一直是樂視盈利狀況突出的子生態。 2014年9 月，完成 B輪3.4 億元融資，估值達 48億元。不僅如此，樂視網於 2015年12 月4日發佈公告，正式啟動將樂視影業控股權轉讓給樂視網事項，擬通過發行股份購買資產並募集配套資金的方式購買樂視影業股權，將樂視影業的控股權轉讓給樂視網。
樂視影業本來有實力獨立上市，卻投入了樂視網的懷抱，這對於資本市場無疑是一劑強心劑。易觀國際分析師黃國鋒表示：“樂視影業注入樂視網可以幫助樂視網背負或緩減資本層面的壓力。此外，也方便集團架構調整，讓樂視影業直接成為樂視網整個生態的內容發源地。
連環資本大戲
雖然賈躍亭一直否認此事，但是不少業內人士認為，賈躍亭對於資本力量的應用是得心應手，尤其對於產品概念這一“故事”講的也是驚天動地。隨著樂視上市之後的連番漲停，這檔股票被冠為“妖股”，這也一度是樂視受到外界質疑的原因之一。但現在來看，賈還是希望撬動資本的力量，為樂視的發展博得先機。
其實，樂視各個領域的融資能順利推進也證明，樂視影業創新的商業模式和品牌內容生態受到資本認可。從 2013年8 月12日完成 A輪2 億元融資後，樂視影業估值為 15.5億元，到2014 年9月 18日完成B 輪3.4億元融資後估值達到 48億元。短短5 年的發展，樂視影業的估值迅速翻三番。除此以外，樂視生態的獨特性，也是其資本融資規模之大、如此順利的最大理由。
賈躍亭曾在接受媒體採訪時指出，其實，“現在的事實證明，對樂視生態的抄襲是非常難的，因為門檻非常高。很多人抄襲樂視電視的模式，推出‘某某 inside’和‘某某+ 某某’的模式，但是都沒有成功的。因為只有打破企業的邊界和組織的邊界，才能真正打破產業的邊界，實現真正創新。”賈躍亭說，未來，樂視還會將整個生態中的各個業務資源進行更深度的整合，比如電視獲得的使用者資料導入手機的產品設計，手機與汽車的UI打通等等。
而近期在資本運作上，除了將樂視影視控股注入樂視網以外，還有其對於家電行業的大佈局的入股投資。就在 2015年12 月11日， TCL集團發佈公告稱樂視方面出資 18.71億元認購TCL 多媒體20%股份，成為 TCL第二大股東。這是繼2015年樂視突然宣佈收購酷派股權、成為第二大股東之後再一次引起的中國消費電子行業的震動。
資本市場人士則進一步指出，萬物互聯時代即將到來，跨界整合正當其時。樂視精心構建的跨產業價值鏈重構生態模式，正試圖把科技、文化和互聯網編織在一起。樂視與 TCL的結合，或將開啟中國民族品牌全面超越歐美日韓企業、甚至成為全球經濟主導力量的時代。
發佈會上， TCL和樂視共同宣佈，未來將圍繞客廳互聯網的大屏用戶，探索創新產品的共同研發、優質內容和垂直服務領域的使用者聯合運營、打通用戶價值變現體系；同時在供應鏈、管道協同及售後服務方面進行深度合作，共謀全球電視市場，推動產業升級。家電行業分析師梁振鵬表示，TCL與樂視的合作開了傳統家電企業與互聯網企業在資本層面合作的先河。公開資料顯示，樂視和 TCL將進行全面、深入的合作，樂視致新總裁梁軍形容兩家公司的關係時稱“以後我們就是一家人”。
可以想像，此次樂視與 TCL多媒體以股權購入的方式實現雙方利益的深度捆綁，必將引爆雙方接下來在智慧電視產業、互聯網生態、資本與用戶等多個層面的“生態化”，進而共用這一輪全球互聯網生態時代紅利。
2016年被很多互聯網從業者稱之為行業淡漠年，資本饑荒年，但已經把命運牢牢抓在自己手裡的樂視來說， 2016年的收穫意料之中，理所應當。
來源： 中國經營報
導讀： 當大家都在關注熱鬧高調的 BAT時，樂視卻在悄悄成長為巨頭，整個過程緊張而刺激，但結果卻潤物細無聲。
2015年，樂視創始人賈躍亭的手中又多了幾家公司： TCL和酷派。2015 年，賈躍亭旗下又多了幾員大將，中國銀行前副行長王永利、美銀美林前高管鄭孝明、上汽集團前副總裁丁磊、上汽電動車整車前總工程師傅振興…… 2015年，樂視的外界猜疑在逐漸減少，終於有更多的人開始說：“我現在才明白樂視在下一盤很大的棋，等外人看懂時，想贏它已經太難了。”這就是賈躍亭的 2015年。
如果要做一個 2015年互聯網企業盤點的話，樂視的出場和返場率肯定居於前列。對於樂視來說， 2015年是波瀾壯闊的一年，樂視超級電視的更新換代、樂視超級手機推出並大賣、股票上市後連續的漲停，直接被眾人笑稱“妖股”，樂視的成績斐然，但卻飽受爭議。
不僅如此，當各個互聯網公司都在年底忙著總結和放假休息之時，樂視卻仍在以幾近瘋狂的速度繼續狂飆突進。公開資料顯示， 2015年12 月21日至 23日3 天期間，樂視連續舉行了 4場發佈會，樂視繼續一如既往，以令業界咋舌的速度高歌猛進。
賈躍亭將樂視生態的“不可複製”，視做令自己驕傲的孩子，不斷提起，並不斷完善。無論是產品、資本、內容、資料、戰略等各個層面，樂視在 2015年都有著令人驚愕的表現。
“硬體戰役”大獲全勝
樂視繼 2015年“雙11 ”一役中創造出驚人業績後， 12月12 日這一天，又再次讓行業觸碰到令人窒息的樂視生態威力。
2015年12 月13日上午 10點，樂視正式公佈了“雙 12”全程戰報：樂視全生態總銷售額破 14.6億元。超級電視總銷量28.2萬台，總銷售額 7.9億元。超級手機總銷量43.3萬台，總銷售額 5.3億元。
雖然手機以及電視的更大的銷量意味著更大額度的硬體虧損，而其在樂視內部被看作是“甜蜜的痛”，但在其生態邏輯中，硬體的營收早已經不是未來互聯網企業的發展尺規。
在樂視成功之後，不少傳統廠家和互聯網廠家紛紛效仿。以電視為例， 2015年“雙11 ”阿裡發佈的市場簡報顯示，國內智慧電視品牌零售量前五分別是樂視、小米、海信、創維和 KKTV。但需求和銷量的背後其實是售價的不斷跳水，不論是傳統電視企業還是新的互聯網電視品牌，都在以虧損換銷量。
2015年，樂視創始人賈躍亭的手中又多了幾家公司： TCL和酷派。2015 年，賈躍亭旗下又多了幾員大將，中國銀行前副行長王永利、美銀美林前高管鄭孝明、上汽集團前副總裁丁磊、上汽電動車整車前總工程師傅振興…… 2015年，樂視的外界猜疑在逐漸減少，終於有更多的人開始說：“我現在才明白樂視在下一盤很大的棋，等外人看懂時，想贏它已經太難了。”這就是賈躍亭的 2015年。
如果要做一個 2015年互聯網企業盤點的話，樂視的出場和返場率肯定居於前列。對於樂視來說， 2015年是波瀾壯闊的一年，樂視超級電視的更新換代、樂視超級手機推出並大賣、股票上市後連續的漲停，直接被眾人笑稱“妖股”，樂視的成績斐然，但卻飽受爭議。
不僅如此，當各個互聯網公司都在年底忙著總結和放假休息之時，樂視卻仍在以幾近瘋狂的速度繼續狂飆突進。公開資料顯示， 2015年12 月21日至 23日3 天期間，樂視連續舉行了 4場發佈會，樂視繼續一如既往，以令業界咋舌的速度高歌猛進。
賈躍亭將樂視生態的“不可複製”，視做令自己驕傲的孩子，不斷提起，並不斷完善。無論是產品、資本、內容、資料、戰略等各個層面，樂視在 2015年都有著令人驚愕的表現。
根據 2015年10 月協力廠商機構發佈的資料包告， 2015年智慧電視年使用者總量超 4000萬，預計全年活躍用戶在 2700萬~3000 萬之間，啟動率資料已經提升到 80%左右。在智慧電視市場高滲透率局面下，樂視選擇繼續放量銷售。
資料顯示， 2014年，樂視電視銷量150萬台， 2015年全年銷售已經突破300萬台。智慧手機領域則在更短時間內快速起量。面對現有數億量級用戶，以及未來數十億量級用戶市場，智慧手機領域的蛋糕更大，但競爭也更激烈。
自 2015年5 月樂視殺入手機市場，一直堅持低於量產成本定價的策略。目前樂視手機出貨量超 200萬台，2015 年完成銷售目標 300萬台沒有懸念。樂視CEO賈躍亭曾在接受《中國經營報》記者採訪時表示，樂視手機未來要向千萬量級發起衝擊。
其實，對於樂視手機靠生態盈利而硬體虧本的玩法，業內有諸多質疑。對此賈躍亭曾解釋說，樂視就是要把手機硬體引向負利時代。其表示，如果純比拼硬體，那手機產業是夕陽產業，大家都將倒在血泊中。如果比拼的是生態服務，那手機產業才剛剛開始，是朝陽產業。而對硬體端的虧損，樂視的模式是將其之後的 18個月的服務運營融合到收益部分，用體驗的商業價值補貼終端。
“這與傳統手機廠商一次性銷售硬體帶給使用者的體驗完全不同。樂視會員經濟一方面讓使用者與樂視內容產生高黏性，與樂視手機產生黏性；另一方面與樂視其他生態產品產生聯繫，通過不斷化反，進而構築成完整的生態經濟體系。”賈躍亭在接受記者採訪時指出。
而智慧汽車在市場上依舊是新生嬰兒，市場還未被開拓之時，樂視認為現在入手是抓住未來的主流。除了與頂級汽車研發公司阿斯頓馬丁合作外，樂視還高額控股易到用車，獲得其 70%股權。易到用車CEO周航表示，在整個專車市場異常激烈，易到身處漩渦中，相比其他的財務投資，易到更看重與樂視生態融合的戰略合作。
生態閉環現身
正因為通過硬體的虧損，換來了樂視管道的多樣化，從而形成了樂視獨有的開放的閉環生態系統。
賈躍亭一直認為，樂視的競爭關鍵點是內容和服務。“打破邊界、生態化反 (化學反應) 。”這似乎一直是賈躍亭反復強調著這個樂視模式的核心。他說，當年樂視開始做電視的時候，很多人會質疑，認為樂視的這種生態模式很好複製，只要硬體廠商和視頻網站合作一下就可以了。但是，賈躍亭堅持一定要自己做全程。
而目前，樂視的遊戲已經棋至中盤，賈躍亭的戰略也清晰了很多。過去一年，他的棋子越來越多，外界看不懂他的玩法，認為他頂著概念的帽子，哪裡是風口，就在哪兒放下一枚棋子。
其實，在 2015年4 月16日樂視超級手機發佈會前後，賈躍亭對於自己的佈局自信不如現在。當時，賈剛剛結束幾近半年的海外生活回到國內。當時他的手裡只有樂視網、超級電視和超級手機三枚棋子，而用超級手機進入手機市場這片紅海之中的決策，還處於幾乎業內看衰的情況，在接受採訪時，甚至能感受到賈躍亭急於得到外界理解的心情。
不過，經過半年時間的佈局，樂視的生態佈局逐漸形成雛形。到了 2015年11 月，在賈躍亭第二次為樂視手機月臺的時候，賈躍亭顯得更加運籌帷幄。
根據樂視網發佈 2015年半年度報告，報告期內公司實現廣告業務收入 103421.85萬元，比上年同期增長49.96%。終端業務收入 189291.57萬元，比上年同期增長60.24%，付費業務收入 107492.54萬元，比上年同期增長65.13%。
從上述資料可以看到，目前從收入結構上來看，樂視付費收入增速高於終端及廣告收入，這與終端廠商的業務部結構有所區別。
據瞭解，在內容服務端，樂視 2015年最大的動作是樂視體育。公開資料顯示，自 5月樂視體育拿下了8億元的首輪融資之後，於 7月份啟動B 輪融資，其目標估值提升到 30億美元。而2015 年之中，樂視體育一直頻頻將國內外大型體育賽事的轉播權或是全媒體版權收入囊中，還用 7500萬美元戰略入股了世界體育集團。
除此以外，樂視影業依靠電影投資、發行收入等，成立 3年來一直是樂視盈利狀況突出的子生態。 2014年9 月，完成 B輪3.4 億元融資，估值達 48億元。不僅如此，樂視網於 2015年12 月4日發佈公告，正式啟動將樂視影業控股權轉讓給樂視網事項，擬通過發行股份購買資產並募集配套資金的方式購買樂視影業股權，將樂視影業的控股權轉讓給樂視網。
樂視影業本來有實力獨立上市，卻投入了樂視網的懷抱，這對於資本市場無疑是一劑強心劑。易觀國際分析師黃國鋒表示：“樂視影業注入樂視網可以幫助樂視網背負或緩減資本層面的壓力。此外，也方便集團架構調整，讓樂視影業直接成為樂視網整個生態的內容發源地。
連環資本大戲
雖然賈躍亭一直否認此事，但是不少業內人士認為，賈躍亭對於資本力量的應用是得心應手，尤其對於產品概念這一“故事”講的也是驚天動地。隨著樂視上市之後的連番漲停，這檔股票被冠為“妖股”，這也一度是樂視受到外界質疑的原因之一。但現在來看，賈還是希望撬動資本的力量，為樂視的發展博得先機。
其實，樂視各個領域的融資能順利推進也證明，樂視影業創新的商業模式和品牌內容生態受到資本認可。從 2013年8 月12日完成 A輪2 億元融資後，樂視影業估值為 15.5億元，到2014 年9月 18日完成B 輪3.4億元融資後估值達到 48億元。短短5 年的發展，樂視影業的估值迅速翻三番。除此以外，樂視生態的獨特性，也是其資本融資規模之大、如此順利的最大理由。
賈躍亭曾在接受媒體採訪時指出，其實，“現在的事實證明，對樂視生態的抄襲是非常難的，因為門檻非常高。很多人抄襲樂視電視的模式，推出‘某某 inside’和‘某某+ 某某’的模式，但是都沒有成功的。因為只有打破企業的邊界和組織的邊界，才能真正打破產業的邊界，實現真正創新。”賈躍亭說，未來，樂視還會將整個生態中的各個業務資源進行更深度的整合，比如電視獲得的使用者資料導入手機的產品設計，手機與汽車的UI打通等等。
而近期在資本運作上，除了將樂視影視控股注入樂視網以外，還有其對於家電行業的大佈局的入股投資。就在 2015年12 月11日， TCL集團發佈公告稱樂視方面出資 18.71億元認購TCL 多媒體20%股份，成為 TCL第二大股東。這是繼2015年樂視突然宣佈收購酷派股權、成為第二大股東之後再一次引起的中國消費電子行業的震動。
資本市場人士則進一步指出，萬物互聯時代即將到來，跨界整合正當其時。樂視精心構建的跨產業價值鏈重構生態模式，正試圖把科技、文化和互聯網編織在一起。樂視與 TCL的結合，或將開啟中國民族品牌全面超越歐美日韓企業、甚至成為全球經濟主導力量的時代。
發佈會上， TCL和樂視共同宣佈，未來將圍繞客廳互聯網的大屏用戶，探索創新產品的共同研發、優質內容和垂直服務領域的使用者聯合運營、打通用戶價值變現體系；同時在供應鏈、管道協同及售後服務方面進行深度合作，共謀全球電視市場，推動產業升級。家電行業分析師梁振鵬表示，TCL與樂視的合作開了傳統家電企業與互聯網企業在資本層面合作的先河。公開資料顯示，樂視和 TCL將進行全面、深入的合作，樂視致新總裁梁軍形容兩家公司的關係時稱“以後我們就是一家人”。
可以想像，此次樂視與 TCL多媒體以股權購入的方式實現雙方利益的深度捆綁，必將引爆雙方接下來在智慧電視產業、互聯網生態、資本與用戶等多個層面的“生態化”，進而共用這一輪全球互聯網生態時代紅利。
2016年被很多互聯網從業者稱之為行業淡漠年，資本饑荒年，但已經把命運牢牢抓在自己手裡的樂視來說， 2016年的收穫意料之中，理所應當。
2015年12月13日 星期日
做不到絕不說出口（轉貼）
文：張瀞文
蔡英文曾經說過，她的學習習慣是，一定等自己充分理解後，這項新知識才會進入她的系統。每當發生什麼事件或得處理什麼狀況時，她很自然就會連結到大腦的資料庫，去搜尋可供參考的相關資料、檔案，或者是要再建立一個新的檔案。
對於政策，她也是抱持同樣的態度。剛開始參與選舉時，很多人對蔡英文說，政策不重要，但是她就不信邪，因為對她來說，政策的開始、形成過程跟結果是同樣重要的。現在她的幕僚們都知道，所有的政策要端得出檯面，一定要過三關，第一關「要說服蔡英文」、第二關「要做得到」、第三關「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。
對於政策，她也是抱持同樣的態度。剛開始參與選舉時，很多人對蔡英文說，政策不重要，但是她就不信邪，因為對她來說，政策的開始、形成過程跟結果是同樣重要的。現在她的幕僚們都知道，所有的政策要端得出檯面，一定要過三關，第一關「要說服蔡英文」、第二關「要做得到」、第三關「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。
過去在陸委會主委及行政院副院長任內，蔡英文「嚴謹、思考縝密、解說詳盡」的作風，幕僚們早有耳聞。
「開會時，她不多話，靜靜聽著大家報告，一聽出有錯會立刻糾正。」一位陸委會幕僚回憶。許多幕僚對於有事要向蔡英文報告，心理壓力都頗大，因為蔡英文「連珠炮」式的發問，常常問得部屬「皮皮剉」，為此，幕僚要不事前多看資料，要不抱著一大堆資料上場「應戰」。「想要得到她的支持必須用道理說服她，但是光要說服她，就已經很不容易。」前經建會副主委、現任蔡英文競選政策辦公室執行長張景森有點哀怨的說。
推行民主政治之後，每一屆執政黨都有著打動人心，讓人心懷憧憬的誘人口號，但是到頭來民眾卻發現，這些真的都只是口號而已。這其中又以馬總統在2008年競選期間提出的六三三（經濟成長率6%、國民所得三萬美元、失業率降至3%）最具代表性。
幾次的選舉下來，民眾早就看穿政治人物「說一套、做一套」的戲碼，有的民眾甚至會說「候選人推出的政策白皮書，不就是抄一抄，寫一寫的選舉文宣？」、「這個國家搞政治的，到底有沒有一個人能說話算數呢？」
如果真的是這樣，為什麼蔡英文對於提出的政策還要這麼謹慎？因為對她而言，這種對於政策精準度的掌握來自於決策前的充分準備階段，就跟她的學習過程一樣，如果沒有充分理解，她不會貿然下決定，所有策略以及政策的進度，來自於她對於事情的掌握程度有多少。
但是蔡英文這種做事情不躁進，要求有十足把握才出手的行事作風，也可能造成過於保守和謹小慎微，部分黨內人士說她「只打界內安全球」，反對黨以及外界甚至批評她「魄力不足」，但是「不躁進的行事作風」卻是她在陸委會主委期間，能夠成功穩住紛爭不斷、詭譎多變的兩岸情勢，一個很重要的關鍵。
蔡英文制定決策的整體過程是這樣的，在初期階段，她會盡量吸收大量的資料跟實例、高度客觀的專業知識，然後進入集體討論跟衝突階段，最後根據所有資料確定政策。她從過去從事兩岸事務的決策經驗中，了解到很多專業決策或是政治決策，經常是在諸多不可掌握的變數裡面做決定，往往面臨五一％和四九％間的拉扯跟抉擇，一旦權重放錯，接下來可能步步錯，所以一個政策必須要看得夠深遠。
想「後面五手」的做事方法
蔡英文做事方法就像下圍棋。她認為，任何事情不能只考慮第一手，而要想五手，想後面好幾手。因為想得夠遠、夠深，所以許多在第一階段思考時認為理所當然的政策，一旦進入第二、第三層思考時，就會發現並不一定如此。身邊的親友認為蔡英文做事謹慎的態度就像她的父親蔡潔生，蔡英文則說：「對問題抽絲剝繭、思考完整，問題就不難解決。」
所以一開始在蒐集資料階段，她會大量閱讀，請專家進行報告、討論，然後將資料在記憶中一一歸檔。「她像海綿一樣，一直吸收一直吸收，學習、融會貫通的速度比其他人都還要快。」與蔡英文共事多年的詹志宏說。
「很多政治人物聽到政策就坐不住，但她可以耐著性子，開一場又一場沒完沒了的政策會，而且是非常專注地聆聽，甚至還不時地拋出問題。」前財政部長、現任民進黨智庫新境界基金會執行長林全補充。陸委會前副主委林中斌就曾經說，蔡英文具備了以對手的角度設身處地去看待問題的能力，透過對手的觀點來看待雙方面對的共同問題。
另外，蔡英文能夠迅速掌握不同事件彼此之間的脈絡及關聯性，然後再從自己的記憶檔案中整理出頭緒，找到相對應的解決方法，她在這方面的能力得天獨厚，連幕僚都嘖嘖稱奇。例如：這幾年她到台灣各地走了好幾圈，親自到第一線了解各行各業目前所面臨的難題，這些產業問題就會連結到她在WTO談判、甚至是行政院副院長任內，她所負責財經部會以及經續會召開時所建立的資料庫，搜尋出可供參考的相關資料。當這些問題在她腦子裡轉了一圈出來，她知道現在的台灣社會，就是一個必須要從以前風險低、算成本、算毛利的時代，走上高風險、高價值的經濟形態，因為「算成本」的那條路已經被其他國家占走，台灣沒辦法走回那一條熟悉的老路，而高風險、高價值是必須一次一次嘗試才有成功的機會，於是她提出了「新經濟政策」。
蔡英文剛接民進黨主席的位置之後，並沒有一絲的喜悅感，有一段時間，她常常把自己關在辦公室裡，思索著民進黨的未來。
在她眼裡，當時的民進黨除了沒錢，最重要的是失去了民心，但是要贏回民心，需要一點一滴的累積，這些都不可能在一朝一夕產生本質上的變化，這也意味著，想要贏回民心，重新取得民眾的信任，蔡英文就必須有「持久戰」的準備。蔡英文知道，民進黨八年執政歷經的風風雨雨，在於人才及執政經驗不足，現在雖然在野，但曾經執政八年，民進黨現在已經是有執政經驗的在野黨。要贏回民眾的信心，就必須讓民眾願意相信，民進黨不是個僅有意識形態之爭的政黨，也不是僅會在街頭抗爭的政黨，它歷經八年執政、八年在野，經過深刻反省，它現在已經是個有政策論述以及執政能力的政黨。
所以當來訪的外賓一再詢問，民眾如何願意再次給民進黨機會？什麼能夠代表民進黨現在及未來的政策主張？這一再被提醒，像是觸動了蔡英文的使命感機制，她決定親自帶頭領軍「研究團隊」，耗費了兩年的時間，在2011年完成五萬五千多字的「十年政綱」。
當時有媒體評論說，蔡英文這種幾近「愚公移山」的行徑，算是創了政治人物的紀錄。「很多我們以為講不清楚的事情，還是有機會講清楚。」這就是蔡英文式的意志力堅持。
2012年敗選之後，蔡英文辭去黨主席，更下定決心為2016年做準備，她成立小英基金會，組成政策顧問團隊，定期就重大政策進行研討，持續累積能量。
蔡英文深切了解，政策要讓人民有感，不能只是菁英們關起門來討論，所以，她敞開心胸，走入民間，貼近基層，到台灣各個角落，重新感受台灣社會的生命力，了解當前社會面臨的種種問題，把實際問題帶回到會議桌上，讓政策的形成和社會脈動能夠相互契合，轉化為推動台灣改變和進步的政治能量。她也為自己能成為更適格的國家領導人做準備，從小英基金會籌備成立開始，蔡英文就請專家就國內、國際及兩岸重大問題及發展趨勢，進行動態掌握及分析，每星期定時聽取報告並指示後續處理或研究方向。蔡英文對馬英九執政失敗引為鑑戒，也不時問自己，如果她成為總統，要如何治理國家？會將台灣帶到哪裡？
「每隔一段時間，蔡英文就會閉門在家思考國家未來走向及重大問題的解決之道。」經常被她諮詢並協助處理相關問題的傅棟成說。披荊斬棘一路走來，蔡英文並不清楚民眾會不會再次選擇相信民進黨，「但是我們必須做好準備，讓自己成為一個選項。」蔡英文堅定地說。
2014年5月蔡英文再度接任黨主席後，他請原本是小英基金會執行長的前財政部長林全擔任民進黨智庫執行長，擴大政策研究團隊，分國安、經濟、社會、法政、建設等五大政策群，下面有三十二個政策小組，每一個政策小組都有一個曾經擔任過政務官或者是資深學者專家，擔任召集人，有點類似影子內閣，目前政策工作團隊幕僚群已經從當初的二百人擴充到超過六百人。
至今每週五小英基金會召開的政策會議，在智庫延續並擴大參與下，討論的都是當前重大、且民眾關切社會的公共議題，比如食安、財政、健保、年金、PM2.5空氣污染、社會住宅、防災，甚至伊波拉病毒等議題都有。這四年來，每到星期五下午，蔡英文一定盡可能排開行程親自參與，很多時候是林全主持，蔡英文旁聽，遇到疑問，她也會打破砂鍋問到底。
在這個階段，蔡英文常常會有不同意見，偶爾也會丟出問題測試一下大家的想法，有一次討論政府稅收財政的問題，蔡英文甚至突然拋出：「如果政府的歲出減20%，活不活得下來？」讓幕僚們激烈辯論。
大家面對面的討論問題，好處是專家或是立場不同的雙方都可以提出自己的看法來反駁蔡英文，「之前我們才為了希臘為什麼會變成今天這樣子，大家辯論得面紅耳赤，不清楚狀況的人可能會以為我們是在吵架。」林全說。
「她對重大問題不急著開處方，而是先了解問題的本質，透過充分討論和反覆的辯論，在不同意見和立場上，建構大家可以接受的基礎，凝聚可以解決問題的共識。」一位幕僚如此分析蔡英文的決策風格。
反覆辯證的決策過程
回到蔡英文制定政策的SOP：一開始要先蒐集資料，讓自己擁有最大程度的把握，也就是「政策要先能夠說服她、且做得到」，以做為制定政策的穩固立基點；然後再延伸到民眾和這個政策會涉及到的族群，也就是「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。
德國總理梅克爾以「猶豫搖擺」樹立其不同於其他政治領袖的獨特執政風格，梅克爾「只有承受過決策過程痛苦，才會是最後信守約定的人」的一席話，更凸顯願意耐心傾聽、磨出最適當方法解決問題的女性領導特質。
蔡英文看似「模糊」卻緊扣「說到做到」的決策風格，某種程度與梅克爾「做不到絕不說出口」的執政作風有幾分相似。蔡英文深信，在民眾的眼睛裡，政府如果回收或是大幅更改剛剛公布或剛決議通過的法案，這種政府「出爾反爾」、「思慮不周」，強調改革最後卻改革失敗，所造成民眾對政府信任度的殺傷力，遠遠超過保留後果堪虞的法案。
例如，馬政府在2012年總統大選之後，在沒有與社會充分溝通的情況下，就舉起「公平正義」的大旗力推證所稅，結果行政院版的證所稅方案一送到立法院就被改得面目全非，甚至連自己的黨籍立委都不支持，最後陣亡了一位財政部長劉憶如。新上任的財政部長張盛和持續被證所稅困擾，甚至到現在藍營立委還一再提出證所稅修正案，企圖廢了證所稅。證所稅改革失敗，不僅讓馬政府威信盡失，對於國內資本市場更造成嚴重的傷害。
從初始階段的收集資料，到最後的決策階段中間，就是蔡英文與幕僚群們反覆討論、辯證的階段，即所謂的「模糊階段」。這一個過程通常很漫長，有時候已經達成的共識，下一回開會時，蔡英文會想起哪邊還有疑問，她會抽絲剝繭地全部又檢查一遍，若有問題解答不了，整個案子就必須又重來，因而讓政策出爐的時間又往後延。
蔡英文透過不斷的辯證、釐清問題，希望可以找出最妥善的辦法，但是她這種幾近「龜毛」的政策產生模式，導致很多的事情她不想太早表態，或表態得太清楚，以保持政策的可行性，通常這也會導致反對黨甚至外界對她的攻訐，批評她沒有引領方向的能力、懦弱、容易妥協、從不冒險、缺乏領導力……。從蔡英文擔任民進黨主席以來，這些外界的批評聲浪從來沒有中斷過，甚至因此將她貼上「空心蔡」的標籤。她也了解為保留解決問題空間的「模糊」、「不想太早表態」等，會讓她受到外界嚴厲的撻伐。但她相信為政之道重在實踐，能做到比說更為重要，因此她如律師一樣為自己辯護：「在我的努力範圍，可以做得到，或是我現在判斷是可以做得到的，我才會說，如果知道沒辦法做到，就絕對不會說出口。」她在媒體前說過好幾次類似的話。
過去蔡英文從事談判工作，由於談判首重誠信，早年談判經驗養成她對於用字遣詞、講什麼話，都會特別小心。因為重承諾，擔心說出去的話會做不到，謹言慎行成為蔡英文的正字標記：「我每次講話很謹慎小心，是因為我並不想草率做決定，你們說我「空心蔡」，其實我只是要說到做到。」
2015年11月29日 星期日
格雷厄姆:如何獲得創業點子？
矽谷創業教父、創業公司孵化器YC創始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)本月發表了一篇題為《如何獲得創業點子》的文章，從創業點子的發現、篩選、競爭以及學校教育等多個角度為創業者詳細指點了如何才能得到真正有用的創業點子。他指出，創業者需要去發現身邊的問題，而不要憑空想像。大多數好的創業點子最初都是只針對很小的特定用戶群體。
創業之前最需要做的並不是想創業點子，而是去發現問題。說不定你自己頭疼的事情就有可能是潛在的商機。
最好的創業點子具有三點共性：它們是創始人自己想做而且有能力實現的，另外，很少有人意識到其價值。當今的巨鱷們如微軟、蘋果、Google和Facebook都是憑藉這樣的好點子起家的。
發現問題
為什麼說要重視自己身邊的問題？因為自己身邊的問題是實際存在的，著眼於這些問題必然強過自己閉門造車。這一點是顯而易見的，使用者需要產品能夠解決實際存在的問題而不是不著邊際地空想出來的問題。
1995年，我自己成立過一個公司，為畫廊提供線上畫廊服務。但是畫廊的老闆們顯然根本不想把自己展出的畫放到網路上。這壓根就不是藝術品行業能接受的商業模式。我為了去實現這個看起來很蠢，實際上也很蠢的點子花了整整六個月。而直到被一個個客戶完全否決後，才讓我認識到這個點子，有多麼的不切實際。即使一次次打擊之後，一種懷才不遇的鬱悶，還一直支配著自己，讓自己愚蠢地相信微軟、蘋果、Google和Facebook，努力不會白費。
可惜直到現在，仍然有一些創業者們執著於一些誰也不會關心的點子。他們的問題和我之前一樣：為了創業而去想問題而不是為了解決問題而去創業。正因為如此，他們為了一些不切實際的點子，去做著無用功。在投資界，我們把這些創業公司的點子叫做“made-up”(捏造)或者是“sitcom”(情景喜劇)。這就像是一個為了講述創業歷程的電視節目，編劇們為了生存必須去捏造一些點子讓“創業公司”去開發。但是真正好的創業點子是可遇不可求的。並不是編劇們想想就能找到(除非他們真的夠走運)，大部分情況下他們可能想到一些聽起來蠻不錯的點子，但是實際上卻糟糕到完全沒有人關心。
舉一個比較有代表性的例子，開發一個針對寵物愛好者的社交網路。這個點子聽起來似乎很合理。畢竟成千上萬的人都在養寵物，而大多數主人都很關心自己的寵物並且願意為自己的寵物花錢。自然這些人中可能會有一些想要有這麼一個可以互相交流的網站。雖然不是全部，但是至少也有2%到3%的人會經常訪問。這樣算起來，這個網站的固定用戶也有好幾百萬。網站可以向他們發送定向廣告或者提供收費服務。
對於這種聽起來很合理的點子。當創業者們去徵求有寵物的朋友們點子的時候，沒有人會說：“我絕對不會用這東西。”相反，他們都會表現出比較深厚的興趣。在這個網站剛上線時，可能會有很多人覺得這東西很實用。但是絕大多數這樣想的人自己並不會去使用它，即使他們總覺得其他人有可能在用。但是到頭來，雖然這個網站口碑不錯，看起來也不錯，但是卻實際上根本沒有用戶會真正用到它。
打井
當一家創業公司成立時，一定得有一些真正的使用者，需要他們的產品。需要注意的是，所謂真正的用戶，一定要是非常急切的想要它的固定用戶，而不是一些用了一次就再不用的嘗鮮者。通常來說，這個用戶群體，剛開始會比較小，因為如果是大多數人，都需要而又是幾個人就能夠實現的東西，肯定早就已經面世幾百年了。所以創業者們需要做出妥協，要麼開發一個針對巨大的使用者群但是使用頻率比較低的產品，要麼開發一個針對小眾使用者群，但是使用頻率比較高的產品。後一種選擇中可能大部分點子都不一定好，但是好的創業公司基本上都是靠這樣的點子起步的。
像谷歌這樣的大公司，同時投資著很多的項目，應該說這些大公司的產品，幾乎涵蓋了所有人的大部分需求。要想在大公司們的夾縫中取得生存空間，創業公司就需要將自己的全部精力投入到一個產品並將它做好，也就是“術業有專攻”。我們可以把創業想像成挖洞，你可以選擇挖一個很大但很淺的坑，也可以挖一個很窄但很深的洞，就好比打一口井。
編造的想法通常屬於第一種。許多人癡迷於針對寵物主人的社交網路，這樣的想法。
幾乎所有好的創業點子都是第二種，如微軟的第一個產品Altair Basic。當時Altair電腦只有數千名用戶，但是如果沒有微軟的產品，他們只能用硬體語言程式設計。三十年後，Facebook走了微軟的老路，它在設計之初僅僅針對哈佛的學生們。大概也就幾千人的規模。但是正是這幾千人，卻非常渴望這種產品的出現。
對於創業者們來說，創業之前最需要考慮的兩個問題是：目前哪些人需要什麼？哪些人非常想用這個產品，即使它還只是兩個名不見經傳的人做出來的，而且是漏洞百出的測試版。如果這兩個問題的答案還不明確，還請三思而後行。
你需要的不是井本身的“窄”，而是它的“深”。窄只是深(和速度)的副產品。實際上，這兩者實際上是緊密聯繫的。當你知道產品將吸引特定使用者群或用戶類型時，這是個好跡象。
但是，小範圍用戶群的需求是好創業點子的必要條件，但不是充分條件。如果馬克扎克伯格(Mark
Zuckerberg)的產品永遠只停留在為哈佛學生服務的層面上，那麼他就不會像現在這樣成功了。Facebook之所以成功是因為它在小範圍市場中取得成功後迅速擴張到了更大的市場。當Facebook在哈佛這樣的學校成功之後，與之類似的大學生市場很快就接納了它。當所有的大學都加入進來之後，其他用戶都蜂擁而至。
Facebook實際上走著微軟當年所走過的路：從僅僅支持Altair的Basic開始，到支持所有電腦的Basic，再到支援Basic之外的語言，再擴張到作業系統、應用程式，最後上市。
直覺
如何判斷自己的產品是否可以擴張到更大的市場？如何判斷自己的產品是否正是大公司渴求的產品或者只是一個不會受重視的小玩意？大部分時候創業者們自己也很迷惑。Airbnb創始人一開始也沒有意識到自己開啟了多麼大的市場。最開始他們只是想針對某些使用者做一個好產品。他們為房東們提供了一個可以將自己家裡面多餘空間出租的平台。但是他們並沒有預料到這個市場可以擴大，直到事實擺在他們眼前，他們不得不跟進更多用戶的需求。他們最開始只知道需要做好這個產品。這也許正是比爾蓋茨(Bill Gates)或者扎克伯格最開始所想的。
或許有些點子在設想之初，就想好了擴張的過程。或者有一些投資專家能在一家創業公司最初的產品上規劃這個產品的未來。但是無論創業者多麼有經驗，這些規劃所能預測的都很有限。因此，對於創業者們來說，首先需要銘記於心的一點是：擴張的過程是難以預見的。
這就引出了另外一個問題：如果創業者們不確定自己的那個點子能做大，如何在這些點子中做出抉擇？這個問題的答案雖然聽起來令人沮喪，但是卻引人思考：如果你是那樣的人，就會有正確的直覺。如果你處在快速變化的行業最前沿，當你有直覺認為值得去做的點子時，往往這就是最正確的選擇。
在《Zen and the Art of Motorcycle
Maintenance》(摩托車維修的禪與藝術)一書中，羅伯特•波西格(Robert Pirsig)寫道：
“你想去完成一幅完美的畫作？很簡單。保持自己最好狀態按你自己想的去畫就行。”
同樣的道理，最好的創業點子來自於那些需要這些產品的人。
所謂處在行業最前沿，並不意味著要是那些推動行業前進的人。你也可以是使用這種行業產品的使用者。正如扎克伯格能想到Facebook這個好點子，並不一定因為他是程式師，而是因為他也是一個電腦用戶。如果在2004年問一群40歲的人他們想不想把自己的生活公佈在網路上，他們肯定以為問的人是瘋子。但是扎克伯格卻會覺得這個點子很自然，因為他已經長期使用網路。
保羅•布赫海特(Paul Buchheit，YC合夥人，Gmail之父)認為，那些處在高速變化的行業最前沿的人“實際上生活在未來”。結合波西格的名言可以總結為：
活在未來，打造這個世界上缺少的東西。
幾乎所有的創業公司都是通過這種方式開始的。蘋果、微軟、谷歌和Facebook最開始並不是一個公司。他們的創始人，靈機一動的好產品，創造了這些偉大的公司。
回頭看一下這些創始人的成功歷程，他們的成功幾乎都是一個機遇契合。他們有準備的頭腦。當比爾•蓋茨和保羅•艾倫(Paul Allen)聽說了Altair電腦的問世，第一個點子就是“我們可以為它寫一個Basic解譯器”。德魯•休士頓(Drew Houston)(Dropbox創辦人)發現他忘了帶姆指碟（U盤）時就想到“如果可以把檔案放在網路裡面，並隨時可以訪問就好了。”聽說過Altair電腦的人很多，忘了帶姆指碟（U盤）的人更多。但是只有這些有著充分準備的人注意到了其中的問題並把握了機遇。
對於渴求創業點子的創業者來說，“發現”比“想像”更重要。YC將這種從創業者自身經歷中誕生的創業點子稱為“有機創業點子”。最成功的創業公司往往是以這種方式開始的。
這可能不是創業者們，喜歡聽的話。他們想要的是找到很棒的創業點子的竅門，而不是要他們去做好準備。但是這確實是無可爭辯的真理。其實這也可以算做是一種竅門，只是這個方法需要長時間的積累。
對於並不處在技術發展前沿的人，想創業就得去主動去接觸這些知識。事實上，只要智力正常的人都可以在一年內學會最新的程式設計技術。一家成功的創業公司將至少要發展3-5年，相比之下，一年的準備時間是一筆划算的投資。尤其是如果你想尋找創業合夥人。
要處於快速變化的行業前沿，並非必須學習程式設計。掌握程式設計技術，並不是創業的必要條件，卻是一個很不錯的選擇。正如馬克•安德森(Marc Andreessen)所說，軟體正在入侵世界的每一個角落，而這個過程還將持續幾十年。
熟練的掌握技術，意味著當創業者有好的點子的時候，可以自己去實現這個點子。雖然這不是必須的(比如亞馬遜的創始人傑夫•貝佐斯(Jeff Bezos)就不懂程式設計)，但是這可以成為創業者的一個優勢。同樣是想出Facebook這個點子的人，不懂技術的人只能說：“這是個不錯的點子。”但是懂技術的人就會說：“這點子不錯，我可以試試今天晚上把它搞出來。”更好的是自己是開發人員兼用戶，這樣測試也可以自己解決了。
留意
如果你生活在未來，獲得創業點子的方式，是尋找那些缺少的東西。如果你真的處於快速變化的領域最前沿，就會發現一些明顯缺少的東西。不明顯的是它們正是創業點子。因此，如果你想要發現創業點子，不要僅僅開啟“缺少什麼”這個篩選條件，同時還要關閉其他所有篩選條件，特別是“我們能成長為一家大公司嗎？”。如果最開始就考慮這些事，你不僅會錯過很多好的創業點子，還會讓自己專注於錯誤的點子。
大多數缺少的東西，都需要人們花時間來發現，你必須留意身邊的點子。
當遇到的問題得到解決時，回想起來你會發現這些問題其實非常明顯。你需要關閉通常妨礙你發現它們的篩選條件。這時候最有效的方法就是認為當前的狀態是理所當然的，我們中思想最開明的人都經常這麼做。如果停下來質疑所有事情，你就無法前進一步。
但是，尋找創業點子時，你可以犧牲一些認為現狀是理所當然的效率，並且開始質疑某些事情。為什麼你的收件箱總是滿的？因為你收到了許多郵件，或者你沒有從收件箱刪除任何郵件。為什麼你收到了這麼多郵件？人們給你發郵件，希望你幫忙他們解決什麼？這些問題有更好的解決辦法嗎？為什麼很難從收件箱刪除郵件？為什麼在閱讀郵件後不刪除它們？你的收件箱是處理這些事情的最佳工具嗎？
要特別注意那些讓你感到頭痛的事情。認為當前所處的狀態是理所當然的不僅能夠使生活更高效，也使得人更有忍耐力。如果你知道在未來50年裡會發生什麼事情，你將會發現現在生活的拘束性，就如同科幻小說裡利用時光機把人們送回50年前所感覺到的那樣。某些事情會讓你感到苦惱是因為你生活在未來。
當你發現了正確的問題時，應當至少對你自己將它描述得很明顯。當我們開發Viaweb時，所有線上商店都是網頁設計師用一個HTML頁面組建的。我們作為程式師，便會明顯覺得這些網站可以用軟體生成。
這意味著，想出創業點子是關於發現明顯的事情。你必須重新審視那些看起來很明顯以及那些你還沒有發現的事情。你需要放鬆你的大腦，嘗試著換個角度來看待問題。尋找缺少的東西，努力解決難題，同時關注空白地帶和異常的事情。
給自己一些時間，你知道自己何時會準備妥當，但你不知道點子會在什麼時候出現。如果比爾•蓋茨和保羅•艾倫強迫自己在Altair電腦出現前一個月內想出創業點子，那麼他們可能就不會創造出微軟這麼偉大的公司了。
讓自己發現點子的一個好方法就是做一些很酷的事情。做那些事便會自然而然的發現缺失的東西，創建已經存在的東西就沒那麼有趣。
就如同在思考創業點子的同時也會產生壞主意一樣，做那些看起來像“玩具”的東西，也會讓你發現好的點子。當某個東西看起來像“玩具”時，這也意味著它具有點子所擁有的一切東西(除了重要性不夠)。它很酷，用戶喜歡，只是重要性不夠。但如果你生活在未來並打造某個用戶喜歡而且很酷的東西時，它的重要性可能超過外行的看法。當蘋果和微軟剛開始開發個人電腦時，人們普遍認為它是玩具。BackRub(谷歌搜尋引擎最初的名字)曾經看起來像微不足道的科學專案。Facebook最初只是大學生相互悄悄跟蹤的方式。
YC孵化的很多企業都在做那些被外界認為像“玩具”的事情，在我們看來這就證明了這些企業擁有非常好的點子。
如果你擁有長遠的眼光，你就能夠把“生活在未來並打造缺少的東西”這件事做得更好。
生活在未來並做有趣的事情。
學校
我建議大學生試著去做事情，而不是學習“企業家精神”。只有親身去“創業”，你才能更好的瞭解它。那些成功創業者的例子，已經很清楚地說明了這一點。在大學你應當規劃自己的未來，學校是做這件事情的最好場所。不要耗費時間來學習創業最容易的部分，你應當試著成為具有創業潛質的人。
領域之間的碰撞是創意的源泉。如果你懂程式設計，並且開始學習其它領域，你將會發現很多問題都能夠用軟體解決。實際上，你將會在其它領域發現新的問題。
因此，如果你是電腦系的學生，並且想要創業。你最好能夠先去一家生物科技公司工作。電腦系的學生通常能夠在電腦硬體或軟體公司進行暑期實習，而不是學習與企業家精神相關的課程。但如果想要尋找創業點子，你最好能夠在一些與電腦不相關的領域進行實習。或者乾脆直接開始創業。微軟和Facebook都是1月份成立的，因為在哈佛大學1月份是閱讀季，學生們沒有任何課程，這為創業提供了條件。
但是不要認為自己所做的事，最終都能實現創業，這還太早。試著與其他同學共事，大學是一個人規劃未來的好地方，周圍的人們和你做著相同的事情。如果和他們共同做一件事情，你將不僅能收穫好的點子，也能收穫好的創始團隊。
當心研究。如果一名大學生寫了一篇論文，內容是關於他的朋友們已經開始使用的某些東西，那麼這很有可能意味著一個好的創業點子的出現，博士論文則不會出現這樣的結果。一個點子的研究成分越重，它就越不可能用於創業。因為研究的範圍往往比較狹窄，因而不太可能滿足所有人的要求。而當你的點子是為了解決用戶的問題時，你通常能夠擺脫學術研究帶來的局限性。
競爭
好的點子似乎是顯而易見的，當你擁有它的時候通常會覺得已經晚了。但不要沮喪，擔心自己起步晚了，是好點子出現的標誌。即使你發現其他人也在做同樣的事情，你也不會太晚。初創企業被競爭對手消滅的事情非常少見，因而你大可不必為此擔心，除非競爭對手有辦法讓用戶遠離你。
如果你不確定，去問問用戶。你是否太晚是由是否有使用者需要你所做的東西所決定的。如果你有競爭對手沒有而使用者又需要的東西，那麼你就有了領先的機會。
問題是你是否需要去爭取領先。如果你所做的事情未來許多人都會做，那麼不管這件事情多麼小，你都應該堅持去做它。例如，如果你的應用只能在最新款的手機上運行，而競爭對手無法做到這點，這就是一次機會。
當面臨競爭者時，錯誤也會隨之出現。缺少經驗的創始人通常給予競爭者太多信任。要知道，你的成功與否主要取決於你，而不是你的競爭對手。在一個好的點子上遇到競爭對手比在壞點子上沒有競爭對手要好得多。
不要擔心自己將進入一個對手眾多的領域，你要堅信自己會注意到其他人忽略的地方，這是一個非常好的開始，谷歌就是一個有力的例證。一個充斥著競爭對手的領域，表示那裡存在需求，並且沒有好的解決方案出現。初創企業不能幻想著自己進入一個足夠大的市場，並且那裡沒有競爭對手。因此任何成功的初創企業要麼進入一個充滿競爭對手的市場，但是自身擁有秘密武器，要麼進入一個看起來很小但之後會變大的市場(例如微軟)。
篩選
當你在尋找創業點子時，記得關閉另外兩個篩選條件：不吸引人和費勁。
絕大多數程式設計師腦海中的創業過程是這樣的：寫幾行程式代碼，放到伺服器上，然後就坐等收錢。他們可能不願意處理枯燥無味的瑣事或者牽扯進亂糟糟的現實世界中，理由是這些事情會拖慢進程。但是這樣的偏好廣泛傳播導致一些不錯的創業點子的空間被大為壓縮。如果你願意在這些無聊乏味的點子上花些心思琢磨，極有可能發現有價值的點子等待實現。
線上支付公司Stripe就是一個關閉費勁篩選條件而受益匪淺的好例子。曾經有無數的程式設計師有過這個點子，也曾有無數的程式師知道付款的過程是多麼痛苦，但是當他們尋找創業靈感時，他們並沒有看到這一點，因為他們在無意識中逃避和支付打交道。對Stripe來說，支付同樣是一件進展緩慢的事，但絕不是無法容忍的。事實上他們可能痛苦還少些，因為和支付打交道的恐懼讓絕大多數人遠離這個領域，同樣他們也不用費勁心思讓用戶知道自己，因為這些絕望的用戶都在眼巴巴地等著他們的產品。
不吸引人篩選條件和費勁篩選條件有相似之處，只不過前者是讓你遠離那些你瞧不上的問題，而後者是你懼怕的問題，通常後者比前者對你的影響更加大，因為費勁篩選條件更像是一種幻覺，即便不是，那也是一種更為嚴重的自我沉溺。進行創業意味著付出相當多的勞動，即使產品可能並不需要很多的努力，不過，你還是有很多瑣事要做，比如和投資人打交道，招聘和解雇員工等等。所以如果你有一個不錯的點子但是擔心費時費力，那麼你要知道，任何一個點子其實都要花費精力。
竅門
當尋找創業點子時，從你擅長的領域開始是個不錯的選擇。如果你是個資料庫專家，那麼就不要想著為年輕人開發一款聊天應用，就算這是個不錯的點子，你也不能相信自己的判斷，而對那些跟資料庫有關係的點子，你可以充分相信自己的判斷力。如果你覺得在資料庫領域想個好主意有點困難，那是因為你的知識體系提高了你的標準，這其實是一種鄧甯-克魯格效應，即認知偏差現象。(參考1)
從你需要的地方尋找點子是最有效的。
一般來說，問問自己是不是有什麼東西讓自己的需要和別人不同，與眾不同是非常好的。
如果你改變了點子，想想是否發現了任何需求，一些大的創業公司就是這樣起步的，Hotmail就是因為它的創始人在日常工作中記下了一些關於之前創業公司的點子而開始的。
保持年輕是不同尋常的特別方法，最有價值的新點子往往來自人的青年時代。只有年輕人才知道自己同輩人最需要什麼，如果沒在大學校園中待過，很難想像會有創建Facebook的點子。所以如果你是年輕創業者，那麼想想有沒有你和你的朋友想做但是目前技術並沒有提供幫助的東西。
一種確保你解決好別人難題的方法，就是把這些問題當做自己的，當Rajat Suri 決定做一款餐廳軟體的時候，他找了個招待的工作去瞭解餐廳是如何運作的。這看起來有點極端，不過創業就意味著極致。
事實上，發現好的點子不只是關掉這些篩選條件，而是尋找那些不吸引人和讓人感到困難的點子，一個好的方法是，問問自己希望別人做些什麼你可以使用，你願意付錢。
創業之初，往往選擇為那些規模較小但是又很重要的使用者服務，如果是那些大公司不屑的領域就更好了，因為這往往會誤導他們的判斷。舉例來說，在斯蒂夫•沃茲尼亞克(Steve Wozniak)開發出蘋果一代之後，他覺得有義務告訴他當時的雇主惠普公司，不過幸運的是，惠普拒絕了他，理由之一是惠普當時使用電視機作為顯示器。
尋找創業點子是一門非常微妙的學問，這也是絕大多數嘗試的人都失敗的原因。單純地思考創業點子並沒有很大效果，最有效的方法往往是更為間接的：如果你有好的行業背景，好的創業點子可能容易想到，不過這也不是立即就會有的。注意到缺少什麼會花費很長時間。
生活在未來，做有趣的事，聽起來可能很奇怪，不過這才是真正的創業良方
摘錄自YC創始人保羅·格雷厄姆：如何獲得創業點子？
參考1：鄧甯-克魯格效應是指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎上得出錯誤結論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為，是一種認知偏差現象。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中，常常高估自己的能力水準，卻無法客觀評價他人的能力。
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