2015年12月13日 星期日

做不到絕不說出口(轉貼)

文:張瀞文  
蔡英文曾經說過,她的學習習慣是,一定等自己充分理解後,這項新知識才會進入她的系統。每當發生什麼事件或得處理什麼狀況時,她很自然就會連結到大腦的資料庫,去搜尋可供參考的相關資料、檔案,或者是要再建立一個新的檔案。
對於政策,她也是抱持同樣的態度。剛開始參與選舉時,很多人對蔡英文說,政策不重要,但是她就不信邪,因為對她來說,政策的開始、形成過程跟結果是同樣重要的。現在她的幕僚們都知道,所有的政策要端得出檯面,一定要過三關,第一關「要說服蔡英文」、第二關「要做得到」、第三關「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。
對於政策,她也是抱持同樣的態度。剛開始參與選舉時,很多人對蔡英文說,政策不重要,但是她就不信邪,因為對她來說,政策的開始、形成過程跟結果是同樣重要的。現在她的幕僚們都知道,所有的政策要端得出檯面,一定要過三關,第一關「要說服蔡英文」、第二關「要做得到」、第三關「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。

過去在陸委會主委及行政院副院長任內,蔡英文「嚴謹、思考縝密、解說詳盡」的作風,幕僚們早有耳聞。
「開會時,她不多話,靜靜聽著大家報告,一聽出有錯會立刻糾正。」一位陸委會幕僚回憶。許多幕僚對於有事要向蔡英文報告,心理壓力都頗大,因為蔡英文「連珠炮」式的發問,常常問得部屬「皮皮剉」,為此,幕僚要不事前多看資料,要不抱著一大堆資料上場「應戰」。「想要得到她的支持必須用道理說服她,但是光要說服她,就已經很不容易。」前經建會副主委、現任蔡英文競選政策辦公室執行長張景森有點哀怨的說。

推行民主政治之後,每一屆執政黨都有著打動人心,讓人心懷憧憬的誘人口號,但是到頭來民眾卻發現,這些真的都只是口號而已。這其中又以馬總統在2008年競選期間提出的六三三(經濟成長率6%、國民所得三萬美元、失業率降至3%)最具代表性。

幾次的選舉下來,民眾早就看穿政治人物「說一套、做一套」的戲碼,有的民眾甚至會說「候選人推出的政策白皮書,不就是抄一抄,寫一寫的選舉文宣?」、「這個國家搞政治的,到底有沒有一個人能說話算數呢?」
如果真的是這樣,為什麼蔡英文對於提出的政策還要這麼謹慎?因為對她而言,這種對於政策精準度的掌握來自於決策前的充分準備階段,就跟她的學習過程一樣,如果沒有充分理解,她不會貿然下決定,所有策略以及政策的進度,來自於她對於事情的掌握程度有多少。

但是蔡英文這種做事情不躁進,要求有十足把握才出手的行事作風,也可能造成過於保守和謹小慎微,部分黨內人士說她「只打界內安全球」,反對黨以及外界甚至批評她「魄力不足」,但是「不躁進的行事作風」卻是她在陸委會主委期間,能夠成功穩住紛爭不斷、詭譎多變的兩岸情勢,一個很重要的關鍵。

蔡英文制定決策的整體過程是這樣的,在初期階段,她會盡量吸收大量的資料跟實例、高度客觀的專業知識,然後進入集體討論跟衝突階段,最後根據所有資料確定政策。她從過去從事兩岸事務的決策經驗中,了解到很多專業決策或是政治決策,經常是在諸多不可掌握的變數裡面做決定,往往面臨五一%和四九%間的拉扯跟抉擇,一旦權重放錯,接下來可能步步錯,所以一個政策必須要看得夠深遠。

想「後面五手」的做事方法
蔡英文做事方法就像下圍棋。她認為,任何事情不能只考慮第一手,而要想五手,想後面好幾手。因為想得夠遠、夠深所以許多在第一階段思考時認為理所當然的政策,一旦進入第二、第三層思考時,就會發現並不一定如此。身邊的親友認為蔡英文做事謹慎的態度就像她的父親蔡潔生,蔡英文則說:「對問題抽絲剝繭、思考完整,問題就不難解決。」

所以一開始在蒐集資料階段,她會大量閱讀,請專家進行報告、討論,然後將資料在記憶中一一歸檔。「她像海綿一樣,一直吸收一直吸收,學習、融會貫通的速度比其他人都還要快。」與蔡英文共事多年的詹志宏說。
「很多政治人物聽到政策就坐不住,但她可以耐著性子,開一場又一場沒完沒了的政策會,而且是非常專注地聆聽,甚至還不時地拋出問題。」前財政部長、現任民進黨智庫新境界基金會執行長林全補充。陸委會前副主委林中斌就曾經說,蔡英文具備了以對手的角度設身處地去看待問題的能力,透過對手的觀點來看待雙方面對的共同問題。

另外,蔡英文能夠迅速掌握不同事件彼此之間的脈絡及關聯性,然後再從自己的記憶檔案中整理出頭緒,找到相對應的解決方法,她在這方面的能力得天獨厚,連幕僚都嘖嘖稱奇。例如:這幾年她到台灣各地走了好幾圈,親自到第一線了解各行各業目前所面臨的難題,這些產業問題就會連結到她在WTO談判、甚至是行政院副院長任內,她所負責財經部會以及經續會召開時所建立的資料庫,搜尋出可供參考的相關資料。當這些問題在她腦子裡轉了一圈出來,她知道現在的台灣社會,就是一個必須要從以前風險低、算成本、算毛利的時代,走上高風險、高價值的經濟形態,因為「算成本」的那條路已經被其他國家占走,台灣沒辦法走回那一條熟悉的老路,而高風險、高價值是必須一次一次嘗試才有成功的機會,於是她提出了「新經濟政策」。

蔡英文剛接民進黨主席的位置之後,並沒有一絲的喜悅感,有一段時間,她常常把自己關在辦公室裡,思索著民進黨的未來。
在她眼裡,當時的民進黨除了沒錢,最重要的是失去了民心,但是要贏回民心,需要一點一滴的累積,這些都不可能在一朝一夕產生本質上的變化,這也意味著,想要贏回民心,重新取得民眾的信任,蔡英文就必須有「持久戰」的準備。蔡英文知道,民進黨八年執政歷經的風風雨雨,在於人才及執政經驗不足,現在雖然在野,但曾經執政八年,民進黨現在已經是有執政經驗的在野黨。要贏回民眾的信心,就必須讓民眾願意相信,民進黨不是個僅有意識形態之爭的政黨,也不是僅會在街頭抗爭的政黨,它歷經八年執政、八年在野,經過深刻反省,它現在已經是個有政策論述以及執政能力的政黨。

所以當來訪的外賓一再詢問,民眾如何願意再次給民進黨機會?什麼能夠代表民進黨現在及未來的政策主張?這一再被提醒,像是觸動了蔡英文的使命感機制,她決定親自帶頭領軍「研究團隊」,耗費了兩年的時間,在2011年完成五萬五千多字的「十年政綱」。
當時有媒體評論說,蔡英文這種幾近「愚公移山」的行徑,算是創了政治人物的紀錄。「很多我們以為講不清楚的事情,還是有機會講清楚。」這就是蔡英文式的意志力堅持。

2012年敗選之後,蔡英文辭去黨主席,更下定決心為2016年做準備,她成立小英基金會,組成政策顧問團隊,定期就重大政策進行研討,持續累積能量。
蔡英文深切了解,政策要讓人民有感,不能只是菁英們關起門來討論,所以,她敞開心胸,走入民間,貼近基層,到台灣各個角落,重新感受台灣社會的生命力,了解當前社會面臨的種種問題,把實際問題帶回到會議桌上,讓政策的形成和社會脈動能夠相互契合,轉化為推動台灣改變和進步的政治能量。她也為自己能成為更適格的國家領導人做準備,從小英基金會籌備成立開始,蔡英文就請專家就國內、國際及兩岸重大問題及發展趨勢,進行動態掌握及分析,每星期定時聽取報告並指示後續處理或研究方向。蔡英文對馬英九執政失敗引為鑑戒,也不時問自己,如果她成為總統,要如何治理國家?會將台灣帶到哪裡?

「每隔一段時間,蔡英文就會閉門在家思考國家未來走向及重大問題的解決之道。」經常被她諮詢並協助處理相關問題的傅棟成說。披荊斬棘一路走來,蔡英文並不清楚民眾會不會再次選擇相信民進黨,「但是我們必須做好準備,讓自己成為一個選項。」蔡英文堅定地說。

20145月蔡英文再度接任黨主席後,他請原本是小英基金會執行長的前財政部長林全擔任民進黨智庫執行長,擴大政策研究團隊,分國安、經濟、社會、法政、建設等五大政策群,下面有三十二個政策小組,每一個政策小組都有一個曾經擔任過政務官或者是資深學者專家,擔任召集人,有點類似影子內閣,目前政策工作團隊幕僚群已經從當初的二百人擴充到超過六百人。
至今每週五小英基金會召開的政策會議,在智庫延續並擴大參與下,討論的都是當前重大、且民眾關切社會的公共議題,比如食安、財政、健保、年金、PM2.5空氣污染、社會住宅、防災,甚至伊波拉病毒等議題都有。這四年來,每到星期五下午,蔡英文一定盡可能排開行程親自參與,很多時候是林全主持,蔡英文旁聽,遇到疑問,她也會打破砂鍋問到底。

在這個階段,蔡英文常常會有不同意見,偶爾也會丟出問題測試一下大家的想法,有一次討論政府稅收財政的問題,蔡英文甚至突然拋出:「如果政府的歲出減20%,活不活得下來?」讓幕僚們激烈辯論。
大家面對面的討論問題,好處是專家或是立場不同的雙方都可以提出自己的看法來反駁蔡英文,「之前我們才為了希臘為什麼會變成今天這樣子,大家辯論得面紅耳赤,不清楚狀況的人可能會以為我們是在吵架。」林全說。
「她對重大問題不急著開處方,而是先了解問題的本質,透過充分討論和反覆的辯論,在不同意見和立場上,建構大家可以接受的基礎,凝聚可以解決問題的共識。」一位幕僚如此分析蔡英文的決策風格。

反覆辯證的決策過程
回到蔡英文制定政策的SOP:一開始要先蒐集資料,讓自己擁有最大程度的把握,也就是「政策要先能夠說服她、且做得到」,以做為制定政策的穩固立基點;然後再延伸到民眾和這個政策會涉及到的族群,也就是「要能夠禁得起社會大眾的檢驗」。
德國總理梅克爾以「猶豫搖擺」樹立其不同於其他政治領袖的獨特執政風格,梅克爾「只有承受過決策過程痛苦,才會是最後信守約定的人」的一席話,更凸顯願意耐心傾聽、磨出最適當方法解決問題的女性領導特質。
蔡英文看似「模糊」卻緊扣「說到做到」的決策風格,某種程度與梅克爾「做不到絕不說出口」的執政作風有幾分相似。蔡英文深信,在民眾的眼睛裡,政府如果回收或是大幅更改剛剛公布或剛決議通過的法案,這種政府「出爾反爾」、「思慮不周」,強調改革最後卻改革失敗,所造成民眾對政府信任度的殺傷力,遠遠超過保留後果堪虞的法案。

例如,馬政府在2012年總統大選之後,在沒有與社會充分溝通的情況下,就舉起「公平正義」的大旗力推證所稅,結果行政院版的證所稅方案一送到立法院就被改得面目全非,甚至連自己的黨籍立委都不支持,最後陣亡了一位財政部長劉憶如。新上任的財政部長張盛和持續被證所稅困擾,甚至到現在藍營立委還一再提出證所稅修正案,企圖廢了證所稅。證所稅改革失敗,不僅讓馬政府威信盡失,對於國內資本市場更造成嚴重的傷害。

從初始階段的收集資料,到最後的決策階段中間,就是蔡英文與幕僚群們反覆討論、辯證的階段,即所謂的「模糊階段」。這一個過程通常很漫長,有時候已經達成的共識,下一回開會時,蔡英文會想起哪邊還有疑問,她會抽絲剝繭地全部又檢查一遍,若有問題解答不了,整個案子就必須又重來,因而讓政策出爐的時間又往後延。

蔡英文透過不斷的辯證、釐清問題,希望可以找出最妥善的辦法,但是她這種幾近「龜毛」的政策產生模式,導致很多的事情她不想太早表態,或表態得太清楚,以保持政策的可行性,通常這也會導致反對黨甚至外界對她的攻訐,批評她沒有引領方向的能力、懦弱、容易妥協、從不冒險、缺乏領導力……。從蔡英文擔任民進黨主席以來,這些外界的批評聲浪從來沒有中斷過,甚至因此將她貼上「空心蔡」的標籤。她也了解為保留解決問題空間的「模糊」、「不想太早表態」等,會讓她受到外界嚴厲的撻伐。但她相信為政之道重在實踐,能做到比說更為重要,因此她如律師一樣為自己辯護:「在我的努力範圍,可以做得到,或是我現在判斷是可以做得到的,我才會說,如果知道沒辦法做到,就絕對不會說出口。」她在媒體前說過好幾次類似的話。


過去蔡英文從事談判工作,由於談判首重誠信,早年談判經驗養成她對於用字遣詞、講什麼話,都會特別小心。因為重承諾,擔心說出去的話會做不到,謹言慎行成為蔡英文的正字標記:「我每次講話很謹慎小心,是因為我並不想草率做決定,你們說我「空心蔡」,其實我只是要說到做到。」

2015年11月29日 星期日

格雷厄姆:如何獲得創業點子?


  矽谷創業教父、創業公司孵化器YC創始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)本月發表了一篇題為《如何獲得創業點子》的文章,從創業點子的發現、篩選、競爭以及學校教育等多個角度為創業者詳細指點了如何才能得到真正有用的創業點子。他指出,創業者需要去發現身邊的問題,而不要憑空想像。大多數好的創業點子最初都是只針對很小的特定用戶群體。
  創業之前最需要做的並不是想創業點子,而是去發現問題。說不定你自己頭疼的事情就有可能是潛在的商機。
  最好的創業點子具有三點共性:它們是創始人自己想做而且有能力實現的,另外,很少有人意識到其價值。當今的巨鱷們如微軟、蘋果、GoogleFacebook都是憑藉這樣的好點子起家的。

  發現問題

  為什麼說要重視自己身邊的問題?因為自己身邊的問題是實際存在的,著眼於這些問題必然強過自己閉門造車。這一點是顯而易見的,使用者需要產品能夠解決實際存在的問題而不是不著邊際地空想出來的問題。
  1995年,我自己成立過一個公司,為畫廊提供線上畫廊服務。但是畫廊的老闆們顯然根本不想把自己展出的畫放到網路上。這壓根就不是藝術品行業能接受的商業模式。我為了去實現這個看起來很蠢,實際上也很蠢的點子花了整整六個月。而直到被一個個客戶完全否決後,才讓我認識到這個點子,有多麼的不切實際。即使一次次打擊之後,一種懷才不遇的鬱悶,還一直支配著自己,讓自己愚蠢地相信微軟、蘋果、GoogleFacebook,努力不會白費。
  可惜直到現在,仍然有一些創業者們執著於一些誰也不會關心的點子。他們的問題和我之前一樣:為了創業而去想問題而不是為了解決問題而去創業。正因為如此,他們為了一些不切實際的點子,去做著無用功。在投資界,我們把這些創業公司的點子叫做“made-up(捏造)或者是“sitcom(情景喜劇)。這就像是一個為了講述創業歷程的電視節目,編劇們為了生存必須去捏造一些點子讓“創業公司”去開發。但是真正好的創業點子是可遇不可求的。並不是編劇們想想就能找到(除非他們真的夠走運),大部分情況下他們可能想到一些聽起來蠻不錯的點子,但是實際上卻糟糕到完全沒有人關心。
  舉一個比較有代表性的例子,開發一個針對寵物愛好者的社交網路。這個點子聽起來似乎很合理。畢竟成千上萬的人都在養寵物,而大多數主人都很關心自己的寵物並且願意為自己的寵物花錢。自然這些人中可能會有一些想要有這麼一個可以互相交流的網站。雖然不是全部,但是至少也有2%3%的人會經常訪問。這樣算起來,這個網站的固定用戶也有好幾百萬。網站可以向他們發送定向廣告或者提供收費服務。
  對於這種聽起來很合理的點子。當創業者們去徵求有寵物的朋友們點子的時候,沒有人會說:“我絕對不會用這東西。”相反,他們都會表現出比較深厚的興趣。在這個網站剛上線時,可能會有很多人覺得這東西很實用。但是絕大多數這樣想的人自己並不會去使用它,即使他們總覺得其他人有可能在用。但是到頭來,雖然這個網站口碑不錯,看起來也不錯,但是卻實際上根本沒有用戶會真正用到它。

  打井

  當一家創業公司成立時,一定得有一些真正的使用者,需要他們的產品。需要注意的是,所謂真正的用戶,一定要是非常急切的想要它的固定用戶,而不是一些用了一次就再不用的嘗鮮者。通常來說,這個用戶群體,剛開始會比較小,因為如果是大多數人,都需要而又是幾個人就能夠實現的東西,肯定早就已經面世幾百年了。所以創業者們需要做出妥協,要麼開發一個針對巨大的使用者群但是使用頻率比較低的產品,要麼開發一個針對小眾使用者群,但是使用頻率比較高的產品。後一種選擇中可能大部分點子都不一定好,但是好的創業公司基本上都是靠這樣的點子起步的。
  像谷歌這樣的大公司,同時投資著很多的項目,應該說這些大公司的產品,幾乎涵蓋了所有人的大部分需求。要想在大公司們的夾縫中取得生存空間,創業公司就需要將自己的全部精力投入到一個產品並將它做好,也就是“術業有專攻”。我們可以把創業想像成挖洞,你可以選擇挖一個很大但很淺的坑,也可以挖一個很窄但很深的洞,就好比打一口井。
  編造的想法通常屬於第一種。許多人癡迷於針對寵物主人的社交網路,這樣的想法。
  幾乎所有好的創業點子都是第二種,如微軟的第一個產品Altair Basic。當時Altair電腦只有數千名用戶,但是如果沒有微軟的產品,他們只能用硬體語言程式設計。三十年後,Facebook走了微軟的老路,它在設計之初僅僅針對哈佛的學生們。大概也就幾千人的規模。但是正是這幾千人,卻非常渴望這種產品的出現。
  對於創業者們來說,創業之前最需要考慮的兩個問題是:目前哪些人需要什麼?哪些人非常想用這個產品,即使它還只是兩個名不見經傳的人做出來的,而且是漏洞百出的測試版。如果這兩個問題的答案還不明確,還請三思而後行。
  你需要的不是井本身的“窄”,而是它的“深”。窄只是深(和速度)的副產品。實際上,這兩者實際上是緊密聯繫的。當你知道產品將吸引特定使用者群或用戶類型時,這是個好跡象。
  但是,小範圍用戶群的需求是好創業點子的必要條件,但不是充分條件。如果馬克扎克伯格(Mark Zuckerberg)的產品永遠只停留在為哈佛學生服務的層面上,那麼他就不會像現在這樣成功了。Facebook之所以成功是因為它在小範圍市場中取得成功後迅速擴張到了更大的市場。Facebook在哈佛這樣的學校成功之後,與之類似的大學生市場很快就接納了它。當所有的大學都加入進來之後,其他用戶都蜂擁而至。
  Facebook實際上走著微軟當年所走過的路:從僅僅支持AltairBasic開始,到支持所有電腦的Basic,再到支援Basic之外的語言,再擴張到作業系統、應用程式,最後上市。

  直覺

  如何判斷自己的產品是否可以擴張到更大的市場?如何判斷自己的產品是否正是大公司渴求的產品或者只是一個不會受重視的小玩意?大部分時候創業者們自己也很迷惑。Airbnb創始人一開始也沒有意識到自己開啟了多麼大的市場。最開始他們只是想針對某些使用者做一個好產品。他們為房東們提供了一個可以將自己家裡面多餘空間出租的平台。但是他們並沒有預料到這個市場可以擴大,直到事實擺在他們眼前,他們不得不跟進更多用戶的需求。他們最開始只知道需要做好這個產品。這也許正是比爾蓋茨(Bill Gates)或者扎克伯格最開始所想的。
  或許有些點子在設想之初,就想好了擴張的過程。或者有一些投資專家能在一家創業公司最初的產品上規劃這個產品的未來。但是無論創業者多麼有經驗,這些規劃所能預測的都很有限。因此,對於創業者們來說,首先需要銘記於心的一點是:擴張的過程是難以預見的。
  這就引出了另外一個問題:如果創業者們不確定自己的那個點子能做大,如何在這些點子中做出抉擇?這個問題的答案雖然聽起來令人沮喪,但是卻引人思考:如果你是那樣的人,就會有正確的直覺。如果你處在快速變化的行業最前沿,當你有直覺認為值得去做的點子時,往往這就是最正確的選擇。
  在《Zen and the Art of Motorcycle Maintenance(摩托車維修的禪與藝術)一書中,羅伯特•波西格(Robert Pirsig)寫道:
  “你想去完成一幅完美的畫作?很簡單。保持自己最好狀態按你自己想的去畫就行。”
  同樣的道理,最好的創業點子來自於那些需要這些產品的人。
  所謂處在行業最前沿,並不意味著要是那些推動行業前進的人。你也可以是使用這種行業產品的使用者。正如扎克伯格能想到Facebook這個好點子,並不一定因為他是程式師,而是因為他也是一個電腦用戶。如果在2004年問一群40歲的人他們想不想把自己的生活公佈在網路上,他們肯定以為問的人是瘋子。但是扎克伯格卻會覺得這個點子很自然,因為他已經長期使用網路。
  保羅•布赫海特(Paul BuchheitYC合夥人,Gmail之父)認為,那些處在高速變化的行業最前沿的人“實際上生活在未來”。結合波西格的名言可以總結為:
  活在未來,打造這個世界上缺少的東西。
  幾乎所有的創業公司都是通過這種方式開始的。蘋果、微軟、谷歌和Facebook最開始並不是一個公司。他們的創始人,靈機一動的好產品,創造了這些偉大的公司。
  回頭看一下這些創始人的成功歷程,他們的成功幾乎都是一個機遇契合。他們有準備的頭腦。當比爾•蓋茨和保羅•艾倫(Paul Allen)聽說了Altair電腦的問世,第一個點子就是“我們可以為它寫一個Basic解譯器”。德魯•休士頓(Drew Houston)(Dropbox創辦人)發現他忘了帶姆指碟(U盤)時就想到“如果可以把檔案放在網路裡面,並隨時可以訪問就好了。”聽說過Altair電腦的人很多,忘了帶姆指碟(U盤)的人更多。但是只有這些有著充分準備的人注意到了其中的問題並把握了機遇。
  對於渴求創業點子的創業者來說,“發現”比“想像”更重要YC將這種從創業者自身經歷中誕生的創業點子稱為“有機創業點子”。最成功的創業公司往往是以這種方式開始的。
  這可能不是創業者們,喜歡聽的話。他們想要的是找到很棒的創業點子的竅門,而不是要他們去做好準備。但是這確實是無可爭辯的真理。其實這也可以算做是一種竅門,只是這個方法需要長時間的積累。
  對於並不處在技術發展前沿的人,想創業就得去主動去接觸這些知識。事實上,只要智力正常的人都可以在一年內學會最新的程式設計技術。一家成功的創業公司將至少要發展3-5年,相比之下,一年的準備時間是一筆划算的投資。尤其是如果你想尋找創業合夥人。
  要處於快速變化的行業前沿,並非必須學習程式設計。掌握程式設計技術,並不是創業的必要條件,卻是一個很不錯的選擇。正如馬克•安德森(Marc Andreessen)所說,軟體正在入侵世界的每一個角落,而這個過程還將持續幾十年。
  熟練的掌握技術,意味著當創業者有好的點子的時候,可以自己去實現這個點子。雖然這不是必須的(比如亞馬遜的創始人傑夫•貝佐斯(Jeff Bezos)就不懂程式設計),但是這可以成為創業者的一個優勢。同樣是想出Facebook這個點子的人,不懂技術的人只能說:“這是個不錯的點子。”但是懂技術的人就會說:“這點子不錯,我可以試試今天晚上把它搞出來。”更好的是自己是開發人員兼用戶,這樣測試也可以自己解決了。

  留意

  如果你生活在未來,獲得創業點子的方式,是尋找那些缺少的東西。如果你真的處於快速變化的領域最前沿,就會發現一些明顯缺少的東西。不明顯的是它們正是創業點子。因此,如果你想要發現創業點子,不要僅僅開啟“缺少什麼”這個篩選條件,同時還要關閉其他所有篩選條件,特別是“我們能成長為一家大公司嗎?”。如果最開始就考慮這些事,你不僅會錯過很多好的創業點子,還會讓自己專注於錯誤的點子。
  大多數缺少的東西,都需要人們花時間來發現,你必須留意身邊的點子。
  當遇到的問題得到解決時,回想起來你會發現這些問題其實非常明顯。你需要關閉通常妨礙你發現它們的篩選條件。這時候最有效的方法就是認為當前的狀態是理所當然的,我們中思想最開明的人都經常這麼做。如果停下來質疑所有事情,你就無法前進一步。
  但是,尋找創業點子時,你可以犧牲一些認為現狀是理所當然的效率,並且開始質疑某些事情。為什麼你的收件箱總是滿的?因為你收到了許多郵件,或者你沒有從收件箱刪除任何郵件。為什麼你收到了這麼多郵件?人們給你發郵件,希望你幫忙他們解決什麼?這些問題有更好的解決辦法嗎?為什麼很難從收件箱刪除郵件?為什麼在閱讀郵件後不刪除它們?你的收件箱是處理這些事情的最佳工具嗎?
  要特別注意那些讓你感到頭痛的事情。認為當前所處的狀態是理所當然的不僅能夠使生活更高效,也使得人更有忍耐力。如果你知道在未來50年裡會發生什麼事情,你將會發現現在生活的拘束性,就如同科幻小說裡利用時光機把人們送回50年前所感覺到的那樣。某些事情會讓你感到苦惱是因為你生活在未來。
  當你發現了正確的問題時,應當至少對你自己將它描述得很明顯。當我們開發Viaweb時,所有線上商店都是網頁設計師用一個HTML頁面組建的。我們作為程式師,便會明顯覺得這些網站可以用軟體生成。
  這意味著,想出創業點子是關於發現明顯的事情。你必須重新審視那些看起來很明顯以及那些你還沒有發現的事情。你需要放鬆你的大腦,嘗試著換個角度來看待問題。尋找缺少的東西,努力解決難題,同時關注空白地帶和異常的事情。
  給自己一些時間,你知道自己何時會準備妥當,但你不知道點子會在什麼時候出現。如果比爾•蓋茨和保羅•艾倫強迫自己在Altair電腦出現前一個月內想出創業點子,那麼他們可能就不會創造出微軟這麼偉大的公司了。
  讓自己發現點子的一個好方法就是做一些很酷的事情。做那些事便會自然而然的發現缺失的東西,創建已經存在的東西就沒那麼有趣。
  就如同在思考創業點子的同時也會產生壞主意一樣,做那些看起來像“玩具”的東西,也會讓你發現好的點子。當某個東西看起來像“玩具”時,這也意味著它具有點子所擁有的一切東西(除了重要性不夠)。它很酷,用戶喜歡,只是重要性不夠。但如果你生活在未來並打造某個用戶喜歡而且很酷的東西時,它的重要性可能超過外行的看法。當蘋果和微軟剛開始開發個人電腦時,人們普遍認為它是玩具。BackRub(谷歌搜尋引擎最初的名字)曾經看起來像微不足道的科學專案。Facebook最初只是大學生相互悄悄跟蹤的方式。
  YC孵化的很多企業都在做那些被外界認為像“玩具”的事情,在我們看來這就證明了這些企業擁有非常好的點子。
  如果你擁有長遠的眼光,你就能夠把“生活在未來並打造缺少的東西”這件事做得更好。
  生活在未來並做有趣的事情。
  學校
  我建議大學生試著去做事情,而不是學習“企業家精神”。只有親身去“創業”,你才能更好的瞭解它。那些成功創業者的例子,已經很清楚地說明了這一點。在大學你應當規劃自己的未來,學校是做這件事情的最好場所。不要耗費時間來學習創業最容易的部分,你應當試著成為具有創業潛質的人。
  領域之間的碰撞是創意的源泉。如果你懂程式設計,並且開始學習其它領域,你將會發現很多問題都能夠用軟體解決。實際上,你將會在其它領域發現新的問題。
  因此,如果你是電腦系的學生,並且想要創業。你最好能夠先去一家生物科技公司工作。電腦系的學生通常能夠在電腦硬體或軟體公司進行暑期實習,而不是學習與企業家精神相關的課程。但如果想要尋找創業點子,你最好能夠在一些與電腦不相關的領域進行實習。或者乾脆直接開始創業。微軟和Facebook都是1月份成立的,因為在哈佛大學1月份是閱讀季,學生們沒有任何課程,這為創業提供了條件。
  但是不要認為自己所做的事,最終都能實現創業,這還太早。試著與其他同學共事,大學是一個人規劃未來的好地方,周圍的人們和你做著相同的事情。如果和他們共同做一件事情,你將不僅能收穫好的點子,也能收穫好的創始團隊。
  當心研究。如果一名大學生寫了一篇論文,內容是關於他的朋友們已經開始使用的某些東西,那麼這很有可能意味著一個好的創業點子的出現,博士論文則不會出現這樣的結果。一個點子的研究成分越重,它就越不可能用於創業。因為研究的範圍往往比較狹窄,因而不太可能滿足所有人的要求。而當你的點子是為了解決用戶的問題時,你通常能夠擺脫學術研究帶來的局限性。
  競爭
  好的點子似乎是顯而易見的,當你擁有它的時候通常會覺得已經晚了。但不要沮喪,擔心自己起步晚了,是好點子出現的標誌。即使你發現其他人也在做同樣的事情,你也不會太晚。初創企業被競爭對手消滅的事情非常少見,因而你大可不必為此擔心,除非競爭對手有辦法讓用戶遠離你。
  如果你不確定,去問問用戶。你是否太晚是由是否有使用者需要你所做的東西所決定的。如果你有競爭對手沒有而使用者又需要的東西,那麼你就有了領先的機會。
  問題是你是否需要去爭取領先。如果你所做的事情未來許多人都會做,那麼不管這件事情多麼小,你都應該堅持去做它。例如,如果你的應用只能在最新款的手機上運行,而競爭對手無法做到這點,這就是一次機會。
  當面臨競爭者時,錯誤也會隨之出現。缺少經驗的創始人通常給予競爭者太多信任。要知道,你的成功與否主要取決於你,而不是你的競爭對手。在一個好的點子上遇到競爭對手比在壞點子上沒有競爭對手要好得多。
  不要擔心自己將進入一個對手眾多的領域,你要堅信自己會注意到其他人忽略的地方,這是一個非常好的開始,谷歌就是一個有力的例證。一個充斥著競爭對手的領域,表示那裡存在需求,並且沒有好的解決方案出現。初創企業不能幻想著自己進入一個足夠大的市場,並且那裡沒有競爭對手。因此任何成功的初創企業要麼進入一個充滿競爭對手的市場,但是自身擁有秘密武器,要麼進入一個看起來很小但之後會變大的市場(例如微軟)
  篩選
  當你在尋找創業點子時,記得關閉另外兩個篩選條件:不吸引人和費勁。
  絕大多數程式設計師腦海中的創業過程是這樣的:寫幾行程式代碼,放到伺服器上,然後就坐等收錢。他們可能不願意處理枯燥無味的瑣事或者牽扯進亂糟糟的現實世界中,理由是這些事情會拖慢進程。但是這樣的偏好廣泛傳播導致一些不錯的創業點子的空間被大為壓縮。如果你願意在這些無聊乏味的點子上花些心思琢磨,極有可能發現有價值的點子等待實現。
  線上支付公司Stripe就是一個關閉費勁篩選條件而受益匪淺的好例子。曾經有無數的程式設計師有過這個點子,也曾有無數的程式師知道付款的過程是多麼痛苦,但是當他們尋找創業靈感時,他們並沒有看到這一點,因為他們在無意識中逃避和支付打交道。對Stripe來說,支付同樣是一件進展緩慢的事,但絕不是無法容忍的。事實上他們可能痛苦還少些,因為和支付打交道的恐懼讓絕大多數人遠離這個領域,同樣他們也不用費勁心思讓用戶知道自己,因為這些絕望的用戶都在眼巴巴地等著他們的產品。
  不吸引人篩選條件和費勁篩選條件有相似之處,只不過前者是讓你遠離那些你瞧不上的問題,而後者是你懼怕的問題,通常後者比前者對你的影響更加大,因為費勁篩選條件更像是一種幻覺,即便不是,那也是一種更為嚴重的自我沉溺。進行創業意味著付出相當多的勞動,即使產品可能並不需要很多的努力,不過,你還是有很多瑣事要做,比如和投資人打交道,招聘和解雇員工等等。所以如果你有一個不錯的點子但是擔心費時費力,那麼你要知道,任何一個點子其實都要花費精力。

  竅門

  當尋找創業點子時,從你擅長的領域開始是個不錯的選擇。如果你是個資料庫專家,那麼就不要想著為年輕人開發一款聊天應用,就算這是個不錯的點子,你也不能相信自己的判斷,而對那些跟資料庫有關係的點子,你可以充分相信自己的判斷力。如果你覺得在資料庫領域想個好主意有點困難,那是因為你的知識體系提高了你的標準,這其實是一種鄧甯-克魯格效應,即認知偏差現象。(參考1)
  從你需要的地方尋找點子是最有效的。
  一般來說,問問自己是不是有什麼東西讓自己的需要和別人不同,與眾不同是非常好的。
  如果你改變了點子,想想是否發現了任何需求,一些大的創業公司就是這樣起步的,Hotmail就是因為它的創始人在日常工作中記下了一些關於之前創業公司的點子而開始的。
  保持年輕是不同尋常的特別方法,最有價值的新點子往往來自人的青年時代。只有年輕人才知道自己同輩人最需要什麼,如果沒在大學校園中待過,很難想像會有創建Facebook的點子。所以如果你是年輕創業者,那麼想想有沒有你和你的朋友想做但是目前技術並沒有提供幫助的東西。
  一種確保你解決好別人難題的方法,就是把這些問題當做自己的,當Rajat Suri 決定做一款餐廳軟體的時候,他找了個招待的工作去瞭解餐廳是如何運作的。這看起來有點極端,不過創業就意味著極致。
  事實上,發現好的點子不只是關掉這些篩選條件,而是尋找那些不吸引人和讓人感到困難的點子,一個好的方法是,問問自己希望別人做些什麼你可以使用,你願意付錢。
  創業之初,往往選擇為那些規模較小但是又很重要的使用者服務,如果是那些大公司不屑的領域就更好了,因為這往往會誤導他們的判斷。舉例來說,在斯蒂夫•沃茲尼亞克(Steve Wozniak)開發出蘋果一代之後,他覺得有義務告訴他當時的雇主惠普公司,不過幸運的是,惠普拒絕了他,理由之一是惠普當時使用電視機作為顯示器。
  尋找創業點子是一門非常微妙的學問,這也是絕大多數嘗試的人都失敗的原因。單純地思考創業點子並沒有很大效果,最有效的方法往往是更為間接的:如果你有好的行業背景,好的創業點子可能容易想到,不過這也不是立即就會有的。注意到缺少什麼會花費很長時間。
  生活在未來,做有趣的事,聽起來可能很奇怪,不過這才是真正的創業良方

摘錄自YC創始人保羅·格雷厄姆:如何獲得創業點子?


參考1:鄧甯-克魯格效應是指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎上得出錯誤結論,但是無法正確認識到自身的不足,辨別錯誤行為,是一種認知偏差現象。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中,常常高估自己的能力水準,卻無法客觀評價他人的能力。



2015年11月1日 星期日

知識無價亦有價

我常跟朋友提及,知識是無價的,但有價格,世上沒有不勞而獲的東西。例如你牙痛,去看牙醫,牙醫不會平白無故的幫你看牙,而是要收費。但你心甘情願付費,原因在於他能夠解決你的牙痛。

為什麼沒有人質疑,牙醫為什麼不免費幫你看牙呢?原因即在於牙醫花了許多的時間學習,鑽研如何治療牙齒。對病人來說,這是有價值的知識技能,可以解決病人的牙痛問題,所以病人願意付費看牙。

就算是你免費提供許多資訊,別人也不會有什麼感覺。原因即在於你提供的資訊,不是他迫切想要解決問題的資訊,再加上不信任的因素。而這是我花了許多年才領悟到的觀念,知識是要能夠運用在實務上,解決問題,這才是有用的知識,否則只是資訊而己。 

例如我如果能夠幫人修電腦,解決對方的電腦故障問題,這是有用的知識。但價值取決於電腦故障,對方願意付多少的價格來修復電腦。有多少人會修電腦,如果許多人都會修電腦,你的知識價值,就會因為許多人都會修電腦而降低 ,這是基本常識。

以我目前的認知,我覺得智能型手機及電腦是最低廉及最有價值的商品,原因即在於可以用電腦及手機做許多事情,節省大量的時間及精力。但因為手機及電腦大量生產的原因,所以手機及電腦的性價比極高。但如果手機及電腦,一切以手工製作,價格就不可能降低,原因即在於人工製作成本太貴。

知識是有價,但前提是有用的知識,能夠解決問題的知識。對急於解決問題的人來說,就有很高的價值。例如患癌症的病人,遍訪名醫,都無法找到處方治療癌症,這時,你如果有處方能夠治療癌症,花多少錢,病人都願意給付,對病人來說,生命無價,金錢有價。

所以知識有價,是因為有用的知識,需要花費許多的時間及精力,大量的練習或不斷的研究,才找尋到方法解決問題。但只要能夠解決問題,再高的價格,對急於解決問題的當事人來說,都不算太貴。但如果無法對症下藥,解決問題,就算是提供再多的資訊,也只是資訊而已。知識是能夠解決問題,而資訊只是提供訊息,但不保證能夠解決問題。知識與資訊最大的區別即在於此。





終身受用的世界頂級思惟



素養
藍斯登原則:在你往上爬的時候,一定要保持梯子的整潔,否則你下來時可能會滑倒。
提出者:美國管理學家藍斯登。
點評:進退有度,才不至進退維谷;寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。

盧維斯定理:謙虛不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。
提出者:美國心理學家h.盧維斯。
點評:如果把自己想得太好,就很容易將別人想得很糟。

托利得定理:測驗一個人的智力是否屬於上乘,只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想而無礙於其處世行事。
提出者:法國社會心理學家h.m.托利得。
點評:思可相反,得須相成。

2
統禦
刺蝟理論:刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖,但保持一定距離,以免互相刺傷。
點評:保持親密的重要方法,乃是保持適當的距離。

鰷魚效應:鰷魚因個體弱小而常常群居,並以強健者為自然首領。將這條首領鰷魚腦後控制行為的部分割除後,此魚便失去自製力,行動也發生紊亂,但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者:德國動物學家霍斯特。
點評:
1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。
2、下屬覺得最沒勁的事,是他們跟著一位最差勁的領導。

雷鮑夫法則:在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中:

1、最重要的八個字是:我承認我犯過錯誤。
2、最重要的七個字是:你幹了一件好事!
3、最重要的六個字是:你的看法如何?
4、最重要的五個字是:咱們一起幹!
5、最重要的四個字是:不妨試試!
6、最重要的三個字是:謝謝您!
7、最重要的兩個字是:咱們。
8、最重要的一個字是:您。
提出者:美國管理學家雷鮑夫。
點評:記住經常使用,它會讓你事半功倍。

洛伯定理:對於一個經理人來說,最要緊的不是你在場時的情況,而是你不在場時發生了什麼。
提出者:美國管理學家r.洛伯。
點評:如果只想讓下屬聽你的,那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

3
溝通
斯坦納定理:在哪裡說得愈少,在那裡聽到的就愈多。
提出者:美國心理學家s.t.斯坦納。
點評:只有很好聽取別人的,才能更好說出自己的。
費斯諾定理:人兩隻耳朵卻只有一張嘴巴,這意味著人應該多聽少講。
提出者:英國聯合航空公司總裁兼總經理l.費斯諾。
點評:說得過多了,說的就會成為做的障礙。

牢騷效應:凡是公司中有對工作發牢騷的人,那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裡公司要成功得多。
提出者:美國密歇根大學社會研究院
1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
2、牢騷雖不總是正確的,但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應:在高大建築物頂端安裝一個金屬棒,用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來,利用金屬棒的尖端放電,使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和,從而保護建築物等避免雷擊。
點評:善疏則通,能導必安。

4
協調

氨基酸組合效應:組成人體蛋白的8種氨基酸,只要有一種含量不足,其他種就無法合成蛋白質。
點評:當缺一不可時,一就是一切。

米格-25效應:前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後,但因設計者考慮了整體性能,故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
點評:所謂最佳整體,乃是個體的最佳組合。

磨合效應:新組裝的機器,通過一定時期的使用,把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評:要想達到完整的契合,須雙方都做出必要的割捨。

5
指導
波特定理:當遭受許多批評時,下級往往只記住開頭的一些,其餘就不聽了,因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者:英國行為學家l.w.波特
點評:總盯著下屬的失誤,是一個領導者的最大失誤。

藍斯登定律:跟一位朋友一起工作,遠較在父親之下工作有趣得多。
提出者:美國管理學家藍斯登
點評:可敬不可親,終難敬;有權沒有威,常失權。

吉伯特法則:工作危機最確鑿的信號,是沒有人跟你說該怎樣做。
提出者:英國人力培訓專家b.吉伯特
點評:真正危險的事,是沒人跟你談危險。

權威暗示效應:一化學家稱,他將測驗一瓶臭氣的傳播速度,他打開瓶蓋15秒後,前排學生即舉手,稱自己聞到臭氣,而後排的人則陸續舉手,紛紛稱自己也已聞到,其實瓶中什麼也沒有。
點評:迷信則輕信,盲目必盲從。

6
組織
奧尼爾定理:所有的政治都是地方的。
提出者:美國前眾議院院長奧尼爾
點評:只有能切身體會到的,群眾才認為那是真實的。

定位效應:社會心理學家曾作過一個試驗:在召開會議時先讓人們自由選擇位子,之後到室外休息片刻再進入室內入座,如此五至六次,發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。
點評:凡是自己認定的,人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理:如果你遇見員工而不認得,或忘了他的名字,那你的公司就太大了點。
提出者:英國史蒂芬。約瑟劇院導演亞倫。
點評:攤子一旦鋪得過大,你就很難把它照顧周全。

7
培養
吉格勒定理:除了生命本身,沒有任何才能不需要後天的鍛煉。
提出者:美國培訓專家吉格吉格勒
點評:水無積無遼闊,人不養不成才。

犬獒效應:當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時,主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裡讓這些幼犬自相撕咬,最後剩下一隻活著的犬,這只犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
點評:困境是造就強者的學校。

8
選拔
近因效應:最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
提出者:美國社會心理學家洛欽斯。
點評:結果往往會被視為過程的總結。

酒井法則:在招工時用盡渾身解數,使出各種方法,不如使自身成為一個好公司,這樣人才自然而然會彙集而來。
提出者:日本企業管理顧問酒井正敬。
點評:不能吸引人才,已有的人才也留不住

美即好效應:對一個外表英俊漂亮的人,人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
提出者:美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。
點評:印象一旦以情緒為基礎,這一印象常會偏離事實。

9
任用
奧格爾維法則:如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人,我們就能成為巨人公司。
提出者:美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。
點評:如果你所用的人都比你差,那麼他們就只能做出比你更差的事情。

皮爾卡丹定理:用人方面一加一不等於二,搞不好等於零。
提出者:法國著名企業家皮爾卡丹。
點評:組合失當,常失整體優勢,安排得宜,才成最佳配置。

10
激勵
馬蠅效應:再懶惰的馬,只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。
點評:有正確的刺激,才會有正確的反應。

u形假說:當一個人處於輕度興奮時,能把工作做得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時,也就沒有做好工作的動力了;相應地,當一個人處於極度興奮時,隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。

世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍,其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮,而保持半興奮狀態。所以有人也將倒u形假說稱為貝克爾境界。提出者:英國心理學家羅伯特耶基斯和多德林。
點評:
1、激情過熱,激情就會把理智燒光。
2、熱情中的冷靜讓人清醒,冷靜中的熱情使人執著。

11
調研
特伯論斷:在數位中找不到安全。
提出者:美國經濟學家w.s.特伯。
點評:數位是死的,情況是活的。

摩斯科定理:你得到的第一個回答,不一定是最好的回答。
提出者:美國管理學家r.摩斯科。
點評:刨根得根,問底知底。

12
預測
羅傑斯論斷:成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運,而是始終向前看。
提出者:美國IBM公司前總裁p.羅傑斯。
點評:只想隨波逐流,難有理想彼岸。

薩蓋定律:戴一塊手錶的人知道準確的時間,戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
提出者:英國心理學家p.薩蓋。
點評:若選錯誤參照,必無正確比較。

隧道視野效應:一個人若身處隧道,他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
點評:
1、不拓心路,難開視野。
2、視野不寬,腳下的路也會愈走愈窄。

13
目標
巴菲特定律:在其他人都投了資的地方去投資,你是不會發財的。
提出者:美國股神巴菲特。
點評:
1、善於走自己的路,才可能走別人沒走過的路。
2、特色不特,優勢無優。

古特雷定理:每一處出口都是另一處的入口。
提出者:美國管理學家w.古特雷。
點評:上一個目標是下一個目標的基礎,下一個目標是上一個目標的延續。

14
計畫
列文定理:那些猶豫著遲遲不能作出計畫的人,通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者:法國管理學家p.列文。
點評:如果沒有能力去籌畫,就只有時間去後悔了。

弗洛斯特法則:在築牆之前應該知道把什麼圈出去,把什麼圈進來。
提出者:美國思想家w.p.弗洛斯特
點評:開始就明確了界限,最終就不會作出超越界限的事來。

15
參謀
波克定理:只有在爭辯中,才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者:美國莊臣公司總經理詹姆士波克。
點評:無磨擦便無磨合,有爭論才有高論。

韋奇定理:即使你已有了主見,但如果有十個朋友看法和你相反,你就很難不動搖。
提出者:美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥韋奇。
點評:
1、未聽之時不應有成見,既聽之後不可無主見。
2、不怕開始眾說紛紜,只怕最後莫衷一是。

16
決策
福克蘭定律:沒有必要作出決定時,就有必要不作決定。
提出者:法國管理學家d.l.福克蘭。
點評:當不知如何行動時,最好的行動就是不採取任何行動。

王安論斷:猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會,但也失去了成功的機遇。
提出者:美籍華裔企業家王安博士。
點評:寡斷能使好事由好變壞,果斷可將危機轉危為安。

17
執行
格瑞斯特定理:傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者:美國企業家h.格瑞斯特。
點評:好事幹實更好,實事辦好愈實。

吉德林法則:把難題清清楚楚地寫出來,便已經解決了一半。
提出者:美國通用汽車公司管理顧問查理斯吉德林。
點評:雜亂無章的思維,不可能產生有條有理的行動。

18
信息
沃爾森法則:把資訊和情報放在第一位,金錢就會滾滾而來。
提出者:美國企業家s.m.沃爾森。
點評:你能得到多少,往往取決於你能知道多少。

塔馬拉效應:塔馬拉是捷克雷達專家弗。佩赫發明的一種雷達,它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號,故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評:善藏者人不可知,能知者人無以藏。

19
監督
小池定理:越是沉醉,就越是抓住眼前的東西不放。
提出者:日本管理學家小池敬。
點評:自我陶醉不易清醒,自以為是不喜批評。

赫勒法則:當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者:英國管理學家h.赫勒。
點評:只有在相互信任的情況下,監督才會成為動力。

文章來源:古典書城