本文是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一。作者彼得·德魯克，自1971年後長期在美國加利福尼亞州克雷爾蒙特研究生大學任教。該文首次發表於1999年，節選自其著作《21世紀的管理挑戰》
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。 不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開闢自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破崙、達芬奇、莫札特——都很善於自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬於不可多得的奇才，不但有著不同於常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同於常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說，我們得知道自己應該何時換工作，以及該怎麼換。
○ 我的長處是什麼
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
以前的人沒有什麼必要去瞭解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。 要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收穫。比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。
回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別採用。他們都把這種方法用於其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後，你還將瞭解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面採取行動。首先最重要的是，專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。
第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異於自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計畫最終落空，原因是他沒有把計畫貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計畫做好就大功告成，接下來還得找人執行計畫，並向他們解釋計畫，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計畫。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。 把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水準都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該儘量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者上。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。 把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水準都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該儘量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者上。
○ 我的工作方式是怎樣的
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。對於知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？” 可能比“我的長處是什麼？”這個問題更加重要。
同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是後天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特徵就決定了一個人的工作方式。
我屬於讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀資訊）還是聽者型（習慣聽取資訊）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬於哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。
德懷特·艾森豪擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什麼問題，艾森豪將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年後，艾森豪當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡扯著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。
艾森豪顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他的兩個前任都是聽者型——佛蘭克林·羅斯福和哈裡·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的，並且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什麼都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪並不是個極端的例子。
幾年後，林登·詹森把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·甘迺迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。詹森留下了這些人，他們則繼續寫通報。可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，詹森以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·詹森的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。
○ 我如何學習
○ 我如何學習
要瞭解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校裡得不到什麼樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。當被問及他為什麼還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一乾二淨。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實幹中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
我認識一位大公司總經理，他把一個平庸的小家族企業發展成行業領軍企業。他是一個通過講話學習的人。他習慣於每週一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨後對他們講上兩三個小時。他總是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同觀點。但他很少請這幫同事發表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學習方式。雖然他是一個比較極端的例子，但是通過講話學習絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學習，許多診斷醫師也是如此（我自己也是這樣）。
在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當我問人們：“你怎麼學習？”大多數人都知道答案。但是，當我問：“你根據這個認識來調整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的關鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬於讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關係下與他人共事？
有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。” 一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。 其他有助於認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。 下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。
○ 我的價值觀是什麼
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。 20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報導，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。我們所遵從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大企業收購。收購之後，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內部的所有可能人選後才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對於這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關係；組織應該為員工以及員工的發展承擔何種責任；一個人對企業最重要的貢獻是什麼。經過幾年挫折，這位主管最終辭職——儘管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。
同樣，一家製藥公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的“突破”來取得出色業績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值體系之間的衝突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行更多的科學發現。 至於一個企業的經營是著眼於短期結果，還是注重長遠發展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業可兩者同時兼顧。成功的企業家知道得更清楚。誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的衝突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。
從根本上說，這是一種關於企業職能與管理層責任的價值觀衝突。 價值觀衝突並不限於商業組織。美國發展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨後，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上並沒有融入教會生活的新教徒選擇了離開。
這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高於第一個。換言之，它的發展比較穩固。這也不是一個神學問題，至少首先並不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。” 而另一位牧師反駁說：“不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬於教會。” 組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。 如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。
20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
○ 我屬於何處
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
從根本上說，這是一種關於企業職能與管理層責任的價值觀衝突。 價值觀衝突並不限於商業組織。美國發展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨後，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上並沒有融入教會生活的新教徒選擇了離開。
這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高於第一個。換言之，它的發展比較穩固。這也不是一個神學問題，至少首先並不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。” 而另一位牧師反駁說：“不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬於教會。” 組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。 如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。
20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
○ 我屬於何處
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。 同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，採取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關係。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
○ 我該做出什麼貢獻
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時湧現出的知識工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什麼？鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任後決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計畫的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
○ 對人際關係負責
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。要實現自我管理，你需要對自己的人際關係負起責任。這包括兩部分內容。
首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老闆是一個讀者型的人，而即使下一個老闆是個聽者型，此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老闆因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定幹不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老闆的情況，並分析過這位元老闆的工作方式，這種情況本來可以避免。
老闆既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，瞭解 他們的工作方式，並做出相應的自我調整，去適應老闆最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用於所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。至於工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是瞭解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關係應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
人際關係責任的第二部分內容是溝通責任。在我或是其他人開始給一個組織做諮詢時，我們聽到的第一件事都與個性衝突有關。其中大部分衝突都是因為：人們不知道別人在做什麼，他們又是採取怎樣的工作方式，專注於做出什麼樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不瞭解情況的原因是，他們沒有去問，結果也就不得而知。
這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀的城市，一個區的每一個人從事的行業都一樣。在鄉村，土地剛一解凍，山谷裡的每一個人就開始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什麼。
而現在，大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場行銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對於自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保行銷副總裁懂得他們設法做的是什麼、他們為什麼要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什麼結果。
如果行銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什麼，錯主要在後者身上，而不在自己。反過來說，行銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待行銷這項工作的：他的目標是什麼、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什麼期望。
即使一些人懂得負起人際關係責任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計畫做出的貢獻和應當取得的成果”，這個人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什麼不早點告訴我？” 如果一個人繼續問道：“那麼，關於你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計畫做出的貢獻，我需要知道什麼？”他也會得到類似的答覆——據我的經驗，無一例外。事實上，知識工作者應該向與他們共事的每一個人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都發出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什麼不早點問我？”
組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此瞭解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關係負責。這是一種義務。不管一個人是公司的 一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
○ 管理後半生
當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的後半生擔心。你只要繼續從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠或鐵路辛勤工作40年後撐下來，你就可以快樂地度過餘生，什麼也用不著幹。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在幹了40年後，仍能發揮餘熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，“厭倦”這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，他們也知道這一點。在做了 20年完全相同的工作之後，他們已經得心應手。但是他們學不到新東西，也沒有什麼新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後，越來越多地開始發展第二職業的原因。
發展第二職業有三種方式。第一種是完全投身於新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。例如，公司經理在45歲時進入政府內閣；或者中層管理人員在公司工作20年後離職，到法學院進修，成為一個小鎮的律師。
還有許多人在第一份職業中取得的成功有限，於是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。 為後半生做準備的第二種方式是，發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每週佔用10個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。
最後一種方法是社會創業。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。例如，我的朋友鮑勃·布福德創辦了一個非常成功的電視公司，現在他仍然經營著。但與此同時，他還創建了一個與新教教會合作的非營利組織，也做得非常成功。現在他又創建了一個組織，專門指導社會創業者在經營原有業務的同時，如何管理自己另外創辦的非營利機構。 管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能“一幹到底”，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模範。
管理好後半生有一個先決條件：你必須早在你進入後半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志願者。可是，這種情況並沒有發生。一個人如果不在40歲之前就開始做志願者，那他60歲之後也不會去做志願者。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。請看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問，他同時在自己所在的州開辦了模特兒培訓學校。早在他 35歲左右的時候，他就開始志願為學校提供法律諮詢。40歲時被推選為一家學校的董事會成員。50歲時，他積累起了一筆財富，辦起了自己的企業——建立並經營模特兒培訓學校。然而此時，他依舊在那家他年輕時參與創建的公司裡擔任首席法律顧問，而且幾乎是全職工作。
發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。有一位很能幹的工程師在45歲時錯過了晉升的機會。另一位也很能幹的普通學院的教授在42歲時認識到，即使她完全具備擔任教授的資格，她永遠也不會在一所有名的大學裡獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活裡出現了悲劇：婚姻破裂或者痛失子女。在這樣的時刻，第二興趣——不僅僅是業餘愛好——可能發揮重要作用。例如，這位工程師現在知道他在工作上並不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大“家庭”。 在一個崇尚成功的社會裡，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會裡，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會有失敗。因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為“大人物”的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業，也可能是平行的職業或社會創業。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。更進一步來看，這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者 ——也使得社會結構發生了深刻變化。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然（即使只是下意識的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。 如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。於是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。
