這種管理方式會失去培育部屬的機會

書名：這是你的團隊，你會怎麼帶？部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術

想要增強員工的自主性、激發他們的創新能力，採用以正向強化為主的管理手法可以獲得很好的效果。但更進階的做法是，盡量降低指示、操作指南以及過去的慣例等先行現象的比重，且提高後續現象的比重。

即使在不那麼黑心的職場中，還是有很多上司或指導者只關注先行現象。即使是對工作有熱忱、會關懷部屬的好上司，也常在不自覺的情況下錯失培育部屬的機會。

陷入微觀管理陷阱（見第1章第6節）的上司，會對部屬提出過於頻繁和瑣碎的指示，這麼做雖然會使部屬聽命行事的行為獲得強化，但同時也剝奪了部屬自主思考的機會。自主思考的機會被剝奪，意味著強化自主思考的機會也被剝奪，在這樣的狀況下，學習便不可能發生。

另外，身兼實務與管理的上司也常有這種毛病。工作能力越強的人，越不願意把工作交代給部屬去做，因為把工作交給部屬，可能會延遲、出錯，而教導部屬怎麼做又要花費許多時間。「不如自己來做比較快。」這樣的想法使得上司自己來做的行為獲得強化，把工作交給部屬做的行為受到懲罰，這樣的職場氛圍不利於培育部屬。

就提升團隊業績來說，上司自己做或許是效果最好的選擇。但這麼一來，部屬就沒有成長的機會。比較理想的做法應該是，把工作交給部屬，並階段性、有計畫的導入能強化部屬行為的伴隨性。

可以激發創新的管理方式

請回想第一章開頭的例子：致力於挖掘諾普利的三家企業，各自採用了不同的管理方式。其中，X公司的管理方式使用了大量負向強化的伴隨性。以命令、威脅、斥責作為主要的手段。

在職場中，負向強化的伴隨性太多的話，不僅生產效率難以提升，部屬罹患憂鬱症等精神疾病、發生事故的機率也會大增。

即使部屬碰到工作上的障礙，也會因為怕惹怒上司而不敢向上呈報，使得重要的報告行為無法實行。

想要增強員工的自主性、激發他們的創新能力，採用以正向強化為主的管理手法可以獲得很好的效果。但更進階的做法是，盡量降低指示、操作指南以及過去的慣例等先行現象的比重，且提高後續現象的比重。

停職的人和退休的人會越來越多，留下來的員工，其工作量也會隨之增加，因為公司可能不會補充新的人力；即使補充了，舊員工也要花時間指導新進員工，這樣的職場一定會迅速的凋零。

現在來看看Y公司的管理方式，這裡雖然看不到X公司那樣上司威脅或責罵部屬的情形，但上司的指示很多，而且一切以操作指南至上，員工必須把交代的事情做好。

部屬只要遵照上司指示、照著操作指南做事，就可以獲得上司的誇獎和認同。只要乖乖照這樣的方式工作，他們每年的薪水就會穩定調升，也不用擔心會被革職。

被誇獎、被認同、每年固定調薪，這些事情對大部分的人來說都是增強物。在這個職場裡，乖乖照規矩工作的行為，會因為這些增強物的出現而獲得強化。

這種因為增強物出現而獲得強化的現象，就稱作正向強化。Y公司採用的，就是這種正向強化的管理方式。

在以正向強化為中心的職場中工作，員工既快樂又健康，而且還能獲得一定的成就感。

若上司的指示、操作指南、公司的方針適當，又能適應商業環境的潮流，這樣的管理風格大致來講沒有太大的問題。但是當商業環境改變，競爭趨於激烈，過去慣用的工作方式不再適用時，這樣的管理方式會變得十分脆弱。

最後來看看Ｚ公司，上司把工作方式完全交由員工決定，而員工完全了解公司要求什麼樣的成果，他們只要想辦法去達成即可。過程中，員工們時而同心協力，時而互相競爭，進而激盪出可以提升業績的點子。

上司的指示或操作指南，盡量控制在最低必要的程度。相反的，員工向上司提議，以及要求更改操作指南這兩項行為獲得充分強化。

對於想試用嶄新工作方式的員工，上司會仔細聆聽他的理由後，認可他去嘗試，若試用的結果卓有成效，還會和他們一同分享喜悅。

另外，上司還很樂意聽取員工的意見，而且就算心中不認同，也不會立刻表示反對，會讓他先試看看。

Z公司的管理方式也是以正向強化為主，但標的行為和Y公司不一樣──Z公司強化部屬的行為，是「創新」。

想要增強員工的自主性、激發他們的創新能力，採用以正向強化為主的管理手法可以獲得很好的效果。但更進階的做法是，盡量降低指示、操作指南以及過去的慣例等先行現象的比重，且提高後續現象的比重。

強化創新的伴隨性若能向下扎根、成為公司的文化，創新本身（新的點子、產品、服務，發現、改善問題等）就會成為一種強而有力的增強物。我所謂有計畫的設計出能使行為持續下去的伴隨性，指的就是這個意思。